「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」に関して少々

イノベーションを実現させるために、
意識しておく必要があると思うこととして、
（注：ここで示すイノベーションは「サービス」を対象としており、「製品」は対象としていません。）

１．「生存」をサポートする（サポートしたい）サービスなのか？
２．「欲求」をサポートする（サポートしたい）サービスなのか？
３．「生存」と「欲求」の双方をバランスよくサポートする（サポートしたい）サービスなのか？
４．「生存」と「欲求」のどちらもサポートしない（サポートできない）サービスなのか？

以上の１～４がある。

非常に安易な定義をしておくと、
「生存」は、「衣・食・住」を示すとする。（また、コモディティ化を良しとすることを前提）
「欲求」は、「食・性・睡眠」を示すとする。

プレミア（粗利）の観点から安易な発言をすると、
「生存」は、プレミアを減らす（安くする）ことで、大多数の顧客の満足度を上げられる。
「欲求」は、プレミアを減らし（安くし）たとしても、多数の顧客の満足度を上げられるとは限らない。

（中略；というよりはサボって）

勝手な主張として、
「持続的イノベーション」において意識すべきは、１と３。
「破壊的イノベーション」において意識すべきは、２と３。
もし、４にてプロジェクト等を推進する場合は、推進者（身内チーム）の「自己満足度達成イノベーション（？）」と呼べるかも・・・


余談として、以上からも、
「食」に関するサービスが、イノベーションに適しているのは分かりやすいのでは？
また、食の「要素」を組み合わせたようなサービスが、実際身近に多いのでは？
あと、成功しているサービス（例：Googleの検索サービスも）においては、性（エロ）の「要素」を上手に組み合わせ（or 絡ませ、受け入れ）ていることが多いのでは？
などなどと感じます。（ビジネスとしての視点から、成功は「利益や利幅」を示しています。）
「欲求」に関して、しっかり真面目に思慮することを、一体どれだけの人達が考えているのだろうか？との疑問はありますが・・・

知識社会の到来と、その心構え（＆チャンス）として

久しぶりの更新、4か月近くも更新していなかったのか・・・

少々前のことですが、6月に大学にて講義をする機会がありました。

講義のタイトル（内容）は、

　「楽しい」社会人（働き方、就職）になるために。
　　＝ 知識社会の到来と、その心構え（＆チャンス）として ＝

といった感じでした。

その時に作成した資料から2ページ↓。





講義に参加してくれた学生さんは、
2年生、3年生を中心に40名程度であったと思います。
講義の後、1週間後に30名の方から感想などが送られてきました。

それら感想は、私自身が励まされる素敵な贈り物でした。感謝しております。
金の卵（これから社会に出てくる素敵な若者）を腐らせてしまわない環境を、現在社会人をやっている人達（当然自分自身も）が創っていくことを意識し、実行していくことの責任を再認識しました。
（以下に部分的ですが、数名の方からの感想を抜粋させていただきます。）

【2年生　男性】
何より昔の産業革命→知識革命へと変化している現在の社会にしっかりと対応して周りを見ていかなければならないと思う。
「チャンスが多いが偶然はやってこない」というセリフ通り、不況といわれている現在の社会の中にもいくらでもチャンスはあると思う。
自分から動かなければ物事は進まないという考え方でもあると思う。
80対20の法則には興味を持ったと同時に関心させられた。私は実際に授業で例として挙げられた「ららぽいんと」カードを持っているが実際に買い物はあまりしない。2割の立場から見た視点と8割の立場か見た両方の視点を意識すべきと考えさせられた。

【3年生　女性】
また、今の社会については不況ではないから景気が良くなることはない、というお話をされていましたが、それは今の大量生産、大量消費の社会が限界に来ているという理解で良かったのでしょうか？もしそうなのであれば、今の社会が求めているのは今後の変化に柔軟に対応していける人や自分をしっかり持っている人なのでしょうか？
やはりこれからも今の不安定な状況はしばらく続くと思うのですが、そのような時期に、このような仕事がしたいという考え方ではなく、その会社に入ることが目的という浅はかな考えで就活を進めていくと、いつか自分自身、行き詰ってしまうのかなと思いました。
また、厳しい時代はチャンスが多い時でもある。や、チャンスは多くても偶然はないというようなお話は今後の自分の励みになりました。

【2年生　女性】
社会には多くの情報が溢れているので、意識してなければ、次々と流れていって、また多くの情報の中に埋もれてしまう。
今の私は、自分に必要な情報をキャッチする力が欠けていると思ったので、常に意識を持って、それを「知識化」することを心がけようと思いました。

【3年生　男性】
特に僕は建設的批判が目から鱗でした。批判することは誰にでもできるが問題点を見つけ出して改善策を導き出す建設的批判というのは誰にでもできることではなく日々、色々な小さなことに問題意識を持ち自分で考えてその問題の解決策を導き出す。これを繰り返すことで建設的批判が出来るようになり、さらにこの日々の小さな努力の積み重ねによって会社で働いて大きな問題にぶち当った時にも怯まずに建設的批判という観点からその問題の解決策を導き出せる力になると思いました。だから日々、普通に生活している中でも批判ばかりするのではなくどうすればそれが良くなるか考えるように心がけることを大切に今後の学生生活を送ろうと思いました。

【2年生　女性】
印象に残った言葉があります。それは、スペシャリスト・ジェネラリスト・コーディネーターで自分が何に向いているかを探していけばよいと言っていたことです。今まで、就職と言ったら、何かのスペシャリストだけができるもので、自分には程遠く、関係のないものだと思い、あまり実感がわかなかったからです。けれども、コーディネータということなら、私は人が好きなので、できるのではないかと感じました。自分自身もたくさんの人と出会って、いろいろなことを吸収していきたいし、その分人と人をつないでいくことができたら、すばらしいのではないかと思いました。

【3年生　男性】
お話の中でビール業界と言われる、アサヒ・キリン・サッポロは実は全く実体は違うという話しに驚きました...しかしそう言ったこと以上に、では働くとはどういうことなのだろうと考えてしまいます。
例えば先ほどのビール業界の話しのように世間的イメージと中核となる業務が異なるということは、企業に入って自分を成長させたいと考える人にとっては、就活でしっかり業界研究をして、その中で自分のしたいことができる企業を志望すればそれで済むような気がします。しかし、それ以前に今の私たち学生には就職＝優良企業に入る、そう考える人が多いと思います。それは即ち安定しているから、という考え方が今の日本社会にはまだまだ蔓延しているように思います。私自身もそう考えることが全くないとは言えないのですが。やはり100年に一度と言われる不況の中で誰もが安定にしがみ付きたい、そう考えるのだと思います。実際に公務員志望者が増えているそうです。しかしそもそもなぜ、大学３年生がみな一様に就職をするのか、しなくてはいけないのか、自分には不思議でなりません。就職は自分のキャリアなど確かに人生を考えるいい契機になると思いますし、自分もこれから大学卒業した後にどうしていこうかと考えるとワクワクするので楽しみではあるのですが、結局自己分析をして将来を描いても(描く振り??)たいていの就活生は大企業に入れば終わりとしか考えていなくて、意味があるのかなぁとも感じてしまいます。
大学で様々なことを学び、今の日本社会の向かっている方向・未来を考えると、優良企業に入るから安定というのはあまりに安直な気がします。高度経済成長以降の右肩上がりの世の中ではありませんし、成熟した社会(とりわけ先進国)においては物質面では今や充分に目標達成されていると感じています。つまりこれからは精神的な充実を考え、それを満たしていく社会構築が必要になる、そう思います。（中略）
そしてとても共感したのは、楽しむ...ということです。
私は、自分の好きなことを仕事にして毎日楽しく生活していくことを理想としています。ですが、通学途中のサラリーマンの人を見て誰も楽しそうでなく、先ほどの余談で触れた疑問もそれが機会となって感じ始めました。つまり、単に企業に入るだけでは、私のよしとする将来像は夢になってしまうのではないか、ということです。
今、私は実家に住んでいます。また学費も一部は自分が出していますが基本的に親に負担してもらっています。なので、言ってみれば自立できていない状況で、自分が勝手に安定を度外視した将来を望めば、それは親に心配をかけることになる...そんな気持ちもあります。
これから就活が本格化して更に焦りや、不安が増大するような気がします。ただ一方で何でもできるというような根拠のない希望もあって、自分だけの社会への踏み出し方を考えるのは楽しみでもあります。どうなるのかまだまだ未知数ですが、一つ一つ壁を乗り越えていきたい。そう思います。

【？年生　女性】
やりたいこと、やるべきこと、やらないこと、このお話が一番印象に残り、尚且つ自分に一番必要な思考回路と行動だなと思いました。やるべきことをやってからやりたいことをしろ、というのはよく聞きました。けれどは初めのほうに自分の中でやってはいけないことを決めておかないと確かに先は見えてこないな、と納得しました。やるべきことをやり自分なりの決まりを作って行動すれば結果がついてくるのかと、少し無理そうなことにも挑戦する希望が持てました。
もうひとつ、私は情報と知識を誤って認識していたなぁと思いました。受験勉強で得たものもなどは情報でしかなく、自分なりの考えを持った上で初めて知識になるのかと、考えてみれば当たり前なのかも知れませんが、改めて気づきました。学生生活はまだ後２年半あるので、どんどん情報を吸収し知識として身に着けていきたいと思います。

【2年生　女性】
大手企業への就職志願者数からもわかるように、今の日本人はみんな安定志向で自ら危険を冒すようなことはあまりしない。
確かに最初から安定を求めるのもいいのかもしれないが、私は人生は一度しかないので色々と冒険をしてみたほうがよいと考える。
やはり、何事にも興味をもち、完璧に出来なくてもいいから自分なりにがんばることにより、自己成長につながっていく。
アドバイスとして、「元気に、明るく、楽しく」と言っていたが、仕事をつまらないものと思ってしまったらおしまいであり、自分の仕事に誇りをもち、やりがいを感じ、それ自体を楽しいものにしてしまえ、ということが一番大切なことになってくると思う。

【3年生　女性】
チャンスは多いが、偶然はやってこない。と聞いて、個人的には、偶然というよりもチャンスがあってもそこに飛び込もうとしない、またチャンスに気づけないのではないかと思う。少なくても私は気づけないし、恐れおののいてチャレンジしようとすらしないのだろうと思った。なので、会社に行って部長に会って・・・のような事を聞いたとき、私にはまず無理だ、と感じてしまった。まだそこまで本気じゃないだろうし、まだ会社のこと自体知らないということもある。そこで思ったのは、まず、「無理」と自分の中で置いてしまっているのだということで、「無理」じゃなくて、「やってみる」意識が無いと、チャンスに気づけないし、飛び込めもしないのだと思う。

ストリートビューの動画（自転車で撮影）

Googleストリートビューの動画を見た。

京都のお寺を自転車で撮影したとのこと。



ちょっと気になったのでメモ代わりに・・・

最近、このブログの更新をさぼり気味になっている。
GWをはさんだのが原因か・・・
やっぱりですが、何事もですが、継続するのは意外に難しいことだと、改めて実感してます。

クリエイティング イノベーション マインドセット

イノベーションを起こす（実現させる）ためには、
組織（企業）文化に変化をもたらすこと（マインドセット）が重要だとの趣旨が述べられています。

イノベーションとは組織間（個人ではない）にて創造されるものであり、
企業間におけるコラボレーションが有効であるとの説明がなされていたと思います。
個人的には、ここでのコラボレーションを、アライアンスと読み替えるのがよりしっくりきます。

＝Creating an Innovation Mindset＝


あと、Googleの動画における広告（アドワーズ、アドセンス）も、動画自体が正規化（？）された、プロコンテンツであるならば、結構いい感じに表示されているのではと感じました。

随分いい加減な感覚ですが・・・（情報交換、知識交流に関して）

異なる組織に属する人が数名集まって、オフィシャルではない情報交換を行うことが、最近特にいろんなシーンで行われていたりする。
（異業種交流会といった会なども開かれていて、それなりに参加者がいたりするとも聞く・・・）
単に情報交換の域を出ない会もあれば、知識交流として発展していく会もある。
そのような会に参加している人の共通の意識としては、やや幅広い意味におけるオフィシャルな展開への期待を持っているのではと考える。

期待する成果へと繋がりそうな会は、言うまでもないが、知識交流として発展していく会である。
随分いい加減な発言をすると、知識交流として発展していく会の比率は、
パレートの法則にあてはめるとして、全体の会の2割程度（おそらくはそんなに多くない）といった感じでしょうか。

ただ、成果へと繋がりそうな状況を、しっかりと繋げるところまで発展させることを実現するのは非常に困難を伴うと感じる。
実現までたどり着くのは、感覚的には、2割の2乗程度の率まで、減少するのだろうと感じる。
（実現に向けて困難が伴う理由については、いくつもの想像がつくのでは・・・）


会の数が100とした場合の期待する成果へと繋がりそうな会は、
（80：単なる情報交換会、20：知識交流へと発展）
⇒　100－80＝20
その中から、実現までたどり着くのは、
⇒　20×0.2×0.2＝0.8

あくまで上記を前提として、
動機を持って、何らかの会に参加したとしても、成果につながる可能性は0.8％程度なんだろうと感じる。
その数値を、大きいと感じるか、小さいと感じるかは個人次第・・・

また、個人として知識交流を行うことが出来ない場合においては、全く可能性がないのでは・・・
（ただ横にいるだけは通用しない・・・）

最初から、知識交流を前提とする会であるならば、
上記における実現の可能性は、4％（100×0.2×0.2＝4）程度まで上昇するのだろう。

あくまで、何となくの個人的な感覚です。

付加価値から一考（イノベーション、無料化、サービス、といった観点から・・・）

イノベーションは重要であり、必要とすることであるとの認識が、広く浸透してきているのは間違いないであろうと感じる。

ただ、
何の為のイノベーションなのか？
といった、素朴な疑問や、入口段階における動機が忘れられている状況があまりにも多いのではと感じている。

企業において、イノベーションを必要とする理由を、簡単に言い切ってしまうと、
「利益」を上げるためである。

現状において利益を上げるために必要な要素としては、
製品やサービスに「付加価値」を持たせることが必須となっていると考える。

その付加価値をブランドだとか、人的資本（知識資本）などの無形資産との角度から、経営学や社会学などで考えられて（研究されて）いたりする。


ここで、その付加価値の獲得方法について一考。

付加価値をつける方法として、以下のような方法もあると思う。
1．無料のサービスを付加する方法
2．無料の商品を付加する方法
どちらの場合も、既存の製品やサービスに、他の何かを加えるといった方法である。
この加えることを、「統合」などと呼んだりもする。

で、その「統合」が大きな付加価値を創出させた場合に、「イノベーション」であったなどと、後出しじゃんけん的に説明されていたりもする。
（多くの場合、証券業界における、後からの銘柄の説明・解釈的なものと変わらない・・・）

異論が多いとも感じるが、
・グリコの「キャラメルとおまけ」、
・ビックリマンチョコの「チョコとシール」、
・マクドナルドの「おもちゃと子供向けセットメニュー」（ハッピーセット）
などが、わかりやすいイノベーションであると言っていいと思う。

ここで、わかりやすいと言ったのは、統合後も見た目においても分離されている状態を維持していることにその理由がある。
統合させた結果、見た目においてわかりにくい（全くの別物である）場合、すごいイノベーションであるなどと説明されることもあると思うが、そこは無視して・・・・。


で、いきなりですが、

（既存製品＋付加させる価値）{統合}　⇒　イノベーション：利益

のように考えても良いのでは（？）と感じる。
（あくまで、一面しかあらわしていないとは思いますが・・・。）

イメージ（五感）に訴えかけることを可能とする、カテゴライズ能力について

この週末に、友人が訪れてきた。
「天候も良くなってきたことだし、そろそろ泊まりで行こうと思いますがいいですか。」との電話がかかってきたことがきっかけだった。

お互いに、特にこれといった理由や相談などがあるわけでもなく、
自分の家族を含めて、だらだら（特に何をする目的もなく）と、楽しい時間を過ごせたので、結果として充実した週末を過ごすことができた。
（ただ、缶チューハイを飲みすぎて、体がしんどいことは個人として反省。）


で、以下なんとなくの本題、

特に内容があるわけではない、会話がだらだらと続いていた時に、
芸能人ネタで少々盛り上がった（？）。
内容としては、誰が誰の後継的ポジショニングだとか、誰と誰がキャラが被っていて、どちらが残るか、など・・・といった感じ。

その時に、なんとなく、それぞれの主張に対して共感を得られた主張を考えてみると、
過去のドラマや、バラエティ番組への出場と発言、映画、ファッション、どんな役がふさわしそう、過去の共演者、などの主張から、
相手（聞き手）の勝手なイメージ（五感）に、それら主張がなんとなくフィットしたときであったのではと感じる。
それら状況においては、単に1つの主張ではなく、複数のジャンル分け的カテゴライズされた主張を、自然と皆が行っていたと感じる。

言葉で上手に説明もできないし、また、説得もできないないし、といった状況の中で、
いろんなシーンに対する、なんとなくのイメージ共有することから、共感を得るといった感じでしょうか。
きっと、頭の中の情報からの理解だけでは共感はなかっただろうなと感じています。
（そもそも、たわいもない話でしかなく、共感を必要とするようなことなど何もないのですが・・・）

で、以下なんとなくの結論、

イメージ（五感）に訴えかけることを可能とする、カテゴライズ能力を意識し身につける！
といった感じのことは、今後の時代において、より役に立つのではと感じます。
（バカらしい話かもしれませんが・・・、あと、一応ですが、知識創造についてを意識した上での話のつもりです・・・）

協業（アライアンス）を用いる、戦略的理由として

異なる事業エリアとして一般的に認知されている2社以上の企業間において、
それぞれの保有する、それ自体としても価値のある「データ」の共有（統合）から、「情報」を生成し、新たなサービス（イノベーション）を起こすといった感じのプロジェクトを想定する。

その協業（アライアンス）においては、何を行うか（何ができるか、何をやるべきか）を考える入口的段階から、仮想的組織といったチーム的に展開する。

上記におけるチームメンバーにおいては、知識創造というサイクルがスパイラル的に展開される。

いい雰囲気の中、活動が進展し具体性を増す（ビジネスとして落とし込む）状況から、形式知的な事業計画的な物にまとめる必要に迫られる段階になると、
後ろ向きとも感じられる、内なる敵（？）のハードルを越えなければならないことになると思う。

そのような状況で、協業（アライアンス）の必要性といったことの説明（そもそも論にまで戻ってしまった場合）を求められる状況においては、
以下のような認識と理由付けが有効になるのでは？と感じる。

仮想的組織の考え方が用いられる6つの戦略的理由

仮想的考え方の―――常識と言うのはそれほど共通しているものではない。ある考え方を観念的に認識することと、具体的な実践を理解することの間には大きな溝が存在している。―――企業が仮想的組織モデルを用いる動機付けとなる戦略的理由を6つ明確化した。―――協力関係のモデルを選び取った企業の戦略的な利益に焦点があたっているからだ。

1．インフラストラクチャー、研究開発、リスク、コストを共有できる。

2．中核的能力を相互補完的に結合できる。

3．共有を通じてコンセプトからキャッシュへの時間を短縮できる。

4．設備と見かけ上の規模を拡大することができる。

5．市場へのアクセスが得られ、市場と顧客のロイヤリティを共有できる。

6．製品を売ることから解決を売るようになれる。

以上は、前回に引き続き、『アジル・コンペティション――「速い経営」が企業を変える』S.L.ゴールドマン、R.N.ネーゲル、K.プライス（日本経済新聞社、1996）より、引用抜粋（p271より）。

「俊敏性」の視点・観点から（「知識、イノベーション、クラウド」に対する）

「俊敏性」との視点・観点から、現在進行中の革命的な社会・経済環境の変化を考えると、
「知識、イノベーション、クラウド」といった異なるキーワードに対して、串刺し的な、より明解な視野が開けるのではと感じる。

「俊敏性」については、
『アジル・コンペティション――「速い経営」が企業を変える』S.L.ゴールドマン、R.N.ネーゲル、K.プライス（日本経済新聞社、1996）にて、
確認するのがいいのではと感じる。
（自分自身、同著から、自分としての理解が深まる部分が多くあったのではと感じている。）

以下、同著エピローグより以下に一部引用抜粋する。

俊敏性に基づく競争と大量生産システムは、2つの異なるゲームのようだ。それぞれに勝つための規則や戦略がある。どちらのゲームが優れているかを議論するのは的外れだ。唯一重要な問題は、どちらのゲームが今、行われているかだ。その答えはもちろん「俊敏性」である。俊敏な競争環境が大量生産の環境に取って代わろうとしているのが、今日の発達した社会である。これが起きている理由は、市場の力が決定的に、そして変更できないほどに商業的競争の本質を変えてしまったことにある。もし競争を望むなら、選手もコーチも、この新しいゲームを学ばねばならないのだ。

同著は、当時、あまり売れた本ではないようだが、個人的には必読な書籍であるのではと感じている。
同著の日本での出版に携わったのが、監訳者として野中郁次郎氏であり、訳者として紺野登氏であることからも、多くの人（？）にとって、興味が惹かれる書籍なのではと感じる。

個人的には、同著の出版が1996年であったこと、いわゆるビジネス向けとイメージされる書籍でなかったこと、まだインターネットがあまり普及していなかったこと、などといった理由から、あまり注目を受けなかったのだろうと推測されるが、現在においては、いろんな意味で、1996年当時よりしっくりくるのではと感じる。

一読してみてはいかがでしょうか。

クラウド・サービスにおける課金体系が示すこと（？）

TechCrunch JAPAN で、
「Amazon、クラウド・コンピューティングで大規模並列分散処理エンジンHadoopをサポート」との記事を読んでいて感じたこと。

記事の内容については、ふむふむ（or はいはい）といった感じで、特にこれといったコメントもありません。

着目したのは、以下図（同記事より転載）を眺めていた時に、何となく感じたこと。



それは、1時間あたりの課金体系となっていることと、その金額について。（いまさらですが・・・）

そもそも、クラウド・サービスにおいては、上記と同じような課金体系におけるサービスの提供が主流であると思う。
その意味について、いくつかの視点から考えていくと、
「知識革命」がもたらす功罪（本件においては表裏一体で同じ内容）について考えさせられることを避けることが出来ないのではと感じる。

少々具体的な説明を試みると、以下のような視点、

・　クラウド・サービスは、労働力として24時間働きます。
・　時間給は、作業の内容によっては高低ありますが、高くても1ドル（100円）以下となっています。
・　契約形態は、派遣業的な契約形態といった感じでしょうか？
・　管理は行いますが、何をさせる等の指示は、しっかりと行って（教える、プログラム）ください。
・　どうしても制限や制約事項はあるとは思いますが、基本的にどう使う（活用する、仕事させる）かは、あなた（知識）次第です。

などといった感じでしょうか（？）

自分は、「労働者」なのだろうか、それとも「知識生産者」なのだろうか？
といった疑問を持ち続けることが重要なのかもしれない。

今後の、価値の創造（ここでは、貨幣への転換に限定）における商材は、必ずしも物理的な形態を持っているわけではないだろう。
（その比率（流通における、物理的な商材とそれ以外の商材）に関してはわかりません。）

「労働者」が減少していく（クラウド・サービスが代行していく）。
⇒ 「知識生産者」が増加していく（クラウド・サービスを活用したサービス（各種イノベーション）が増加していく）。
⇒ コミュニケーションの形態が変化（？）していく。
⇒ あたかも、「暗黙知」間におけるコミュニケーションが成立していく。
⇒ 後に、「知識革命」であったと語られる。

などといった感じでしょうか？
（あと、クラウド・サービスを経由（活用、制御）して、各種物理的なロボットも働くことになるのでしょうか？）

イノベーション実現のための、協業展開（アライアンス）に関して少々・・・

イノベーションを実現すべく、
他企業との協業展開（アライアンス）を実現させるには、
外より内の戦い（？）をどのように展開するかが、意外と大きい問題であると思う。

（・・・・・、中略・・・・・。）

で、越えなければならない（？？？）問題は以下のような感じ。

「私（複数）の理解できる言葉で、私に都合よく、説明してよ。」
また、「リスクを最小限（もしくはゼロ）の状況にして、成果だけは魅力的（それでいて必達）な数字（事業計画）を持ってきてよ。」
さらには、「いろいろアドバイス（単に自己満足的に口をはさむ）はさせてよ。」
でも、私は今更、新たな知識の吸収はしないけどね。（⇒そんなことはする必要がないと感じている。）
・・・

このような人達の特徴として、権威が好きだ（もしくは権威に弱い）という共通点があったりする。
そして、一般的に権威と認識されている人の言葉で説明を受けるのが好きだったりする。

協業（アライアンス）展開の説明において、権威者の見解としての都合のよい言い回しはあるのであろうか？

例えば、
ジョルダン・D. ルイスは、『アライアンス戦略―連携による企業成長の実現』（ダイヤモンド社、1993）
のなかで、

成功企業は、戦略的なアライアンスに対するガイドラインをほとんど持っていない。――これらの企業における今日の素晴らしい成功は、
①本能、②知性、③ある程度の幸運、④タイミングの早いスタート、⑤初体験から学習する確固たる能力、
この5つの要因のおかげである。

と示している。

上記のような内容を用いて説明を試みるのは、ギャンブルでしかないと感じる。
「バカにしてるのか！」といった声が出るかも知れない。
（結論としては、都合のよい言い回しを見つけることは困難だろうと思う。）

で、選択を迫られる気持ちが内面に生まれる。
どのような選択かというと、
・苦汁をのんでバカを演じ、理不尽なリスクを背負わされ、2面性（多面性）を使い分けるか。
・スピンアウト（多くは独立）して、ベンチャー企業となるか。
・協業展開を予定していた企業に転職し、企画の実現に向け邁進するか。
などといった感じであろう。

頑張っている皆様、ご苦労様です。是非とも、どのような形であれ、どうにか突破して切り開いてください！！

イノベーションを起こすには、格好付けなくては・・・

今日の日経ビジネスオンラインのトップページ（名言・迷言～日経ビジネス語録）で、以下のコメントが掲載されていた。

大事なのは、人材が企業の間でどんどん動けるようにして、若者に既得権益者のツケを負わせなくて済むようにすることです。次世代がもっと簡単にビジネスに参加できないと、企業にイノベーションは起きにくいのですから。
（伊藤 元重　東京大学大学院経済学研究科教授）

上記を読んで、自分としては、多くの企業の現状（と今まず何を行わなければならないかの示唆）を適格に表現しているのではと感じた。

階層階級の下にいるときには、熱く語っていた人たちも、上にあがった瞬間から豹変してしまう状況を幾度も見る。
（しかし、当の本人は何も変わっていないと思いこんでいたりする。）
階級組織における見えない敵である「慣性（慣習）」の誘惑というものは、そこに属する人達（一般的）には非常に魅力的であるのだろうか？

もしそうならば、個人的には、随分と格好の悪いことを平気で受け入れられる人達が増えたのだな～と感じる。
階層組織における既得権益を享受する期間なんて、人生の中ではせいぜい数％しか占めないだろう。
ただ、時期的には1つの山場（集大成）のタイミングであると思う。
是非とも、その時間を、格好よく（格好付けて）過ごそうと考え意識する人達が増えてほしいと思う。
（決して、階層階級を捨てろと言っているわけではなく、階層階級を単なる役割レベルに思える雰囲気まで発展・進化させてほしいといった感じかな～・・・）

どうやって格好付けるかを考えるのは面倒くさいと感じるが、誰に向かって格好付けたいのかを意識すれば自ずと答えが出そうなもの。
その誰の対象の真ん中に、家族（や親友）がいれば幸せだろうし、
子供に対しては、格好付けている状況をライブで伝え、コミュニケーションを図れば、最高の教育になるのではと感じる。

今の時代、おやじの背中を見て育ったと語れる人がどれくらいいるのだろう？と何となく疑問に感じた。
自分の子供には、是非ともそう言わせたいと思う。
少々恥ずかしいですが、格好付けたいので。

クラウド・サービスに関するシグナル（将来性↑）

ITproで、「クラウド・サービス市場は20％成長、ガートナーが予測」との記事を見た。

最近、クラウド・サービスに関する部分的な市場規模についてのリサーチレポートが立て続けに発表されているが、
今回ほど、範囲の広い見解は無かったのではと感じる。

個人的には、ガートナーのリサーチは、投資家向け（金融向け）としてよく利用されているのではと感じている。
昨今、金融収縮が世界的に広がっている状況にある中、このような将来性を匂わせるレポートが出ることは歓迎していいのではと思う。

以下、部分的ではあるが抜粋する。

1．2009年の全世界におけるクラウド・サービスの売り上げが前年から21.3%増えるとの予測を発表した。その場合の市場規模は563億ドル（約5兆6300億円）程度になる
2．2013年に市場は1501億ドル（約15兆円）規模に達するとしている
3．SaaSを中心とするクラウド・アプリケーション・サービスの規模はシステム・インフラ関連の倍近くあり、その急成長はこれからも続くとガートナーは予測
4．クラウド・サービスを、スケーラブルなコンピュータ資源や情報をインターネットを介したサービスとして多数の顧客に提供する形態と定義している

1．について、現段階においても、そこまでの規模がある状況。しかしながら、破壊的なイノベーションであることから、反対側には衰退の存在がある（景気が盛り上がる状況には至らない）。といった感じ。
2．について、「参入→成長」が活発な状況となる（もしかしたら、ミニバブル的に景気が盛り上がるかも？）。といった感じ。
3．について、SaaSはベンチャー企業群（また、既存企業における新規事業）が参入しやすい分野である。それらベンチャー企業はクラウド・プラットフォーム（Google、Amazon、などPaaSとして）を活用した上でのサービス（SaaS）の展開を行っていく、といった感じ。
4．について、さすがガートナー。しっかりと、クラウドの何についての見解であるかを定義している。

いよいよ、いろんな角度から「発射（離陸ではない）」準備が整ってきたのかな～と感じてます。
もちろん、方向としては、「知識革命」に向かっている・・・・。

大企業（主として上場企業）における「イノベーション」を阻害する要素の1つとして

大企業（主として上場企業）における「イノベーション」を阻害する要素の1つとして、
会計処理の都合上という大きな問題がある。

イノベーションを必要と認識する多くの企業の共通点として、
いわゆるライフサイクルにおける、成熟期→衰退期の中にあるという状況が想定できる。

であるから、コストの削減を目的とした変革（？）を実行しつつ、
新たな成長（導入期→成長期、成長期→成熟期）を可能とする「イノベーション」の実現を試みようとする。

会計基準は元来何のために存在するものなのか？
おそらくは、投資家保護（＋グローバルスタンダード）の観点からのものであると考えるが、
企業が新たな成長のために試みようとするイノベーションを阻害する状況においては、
投資家の利益を失わせ、投資家保護とは程遠い状況にあるのかも？と感じてしまう。

（日本が特にひどい状況なのは驚きだ。）


何を根拠としているかについては、以下、あずさ監査法人ホームページより引用抜粋させていただきます。

●無形資産（IAS38）

1．無形資産の定義

IAS38において、無形資産の会計処理を定めています。

そこにおいて、無形資産とは物的実在性をもたない非貨幣性資産で識別可能なものであり、財の生産、サービスの提供、他社への賃貸、組織の管理などの目的のために利用される資産とされています。ここにおける無形資産には、のれん、繰延税金、金融資産、リース、鉱業権、石油採掘権、保険契約から生じる無形資産などは含まれておらず、研究開発費、広告費、研修費、開業費等が対象となります。

2．会計処理

企業が対価を支払って取得した法律上の権利は、資産計上します。この点は、わが国の会計基準と同様です。

研究開発費については、IASは研究開発活動を研究段階と開発段階との2つの段階に区分します。研究段階とは、科学・技術の新知識・理解を得る目的で実行される創造的かつ計画性のある調査を実施している段階をいい、開発段階とは、研究の成果またはその他の知識を、材料、装置、製品、工程、システム、サービスなどの革新、または根本的改善のための計画または設計に応用する段階をいいます。

研究段階の支出は発生時の費用として認識し、開発段階の支出は、次のすべての要件が満たされる場合に、資産計上すべしとしています。

a）無形資産を完成して使用または販売可能にする技術的実行可能性があること
b）無形資産を完成し使用または販売する意思があること
c）無形資産を使用または販売する能力があること
d）無形資産が将来の経済的便益を生み出せること
e）開発を完了し、無形資産を使用または販売するための十分な技術、財務、その他の資源の利用可能性があり、ビジネスプランによって証明することができること
f）無形資産に帰属させる開発期間の支出を信頼性をもって測定できる能力、即ち明確な原価計算ができること

わが国の研究開発費に係る会計基準では、原則としてすべて発生時の費用として処理しなければならない点が、IASと異なっています。

（＊IASとは、国際会計基準の旧称。現在は、IFRSと呼ばれている。）

プラットフォーム寄りのクラウド・サービスにおける、Microsoftの動向について？

ITproで、「“雲”の中にサーバーは何台あるか」（2009/03/30）との記事を読んだ。

その中で、

米Microsoftの中央研究所「Microsoft Research」の統括責任者であるRichard Rashid氏によれば「世界で出荷されるサーバーの20％を、わずか4社が購入している」

との内容が示されていた。
また、

米IDCが2月に発表した2008年通期の世界サーバー出荷台数は810万台なので、「わずか4社」が160万台のサーバーを購入した計算になる。

との内容が示されていた。
そして、その4社に関しては、

Microsoft、米Google、米Yahoo!、米Amazon.com

であると示されていた。

自分としては、
Google、Amazon、と Yahoo に関しては、クラウドにおける、プラットフォーム寄りのサービスにおける位置づけを、勝手であるが理解している。
そして、おそらくこれら3強のプラットフォームを、何らかの形で他の企業が活用して新たなサービスを構築していくことになるのだろうと感じている。

記事を読んでいて、今回の記事の発信元は、Microsoftに所属している方であることから、
Microsoftとしては、どうあっても3強ではなく、4強にしなければとの意識があってのことなのか？などと感じた。

単に現時点におけるサーバの保有数で、クラウド・サービスにおける企業の立ち位置や方向性を語ることはできないことは承知であるが、
Microsoftの動向（Google、Amazon、Yahooを意識したクラウド・サービスにおける）に対して、興味が持てるのではと感じた。

もしかしたら、既存のビジネスを自ら破壊させることが進行しているのかも・・・？
まあ、そんなわけはないですね・・・

クラウド・サービス市場に関する記事から

ITproで「クラウド・サービス市場，2009年に21.3％成長し563億ドル規模へ」との記事を見た。

「クラウド・コンピューティング環境を利用したサービスの世界市場に関する調査結果」についてとのこと。

クラウドの何について述べているのかが、非常に明確であり、他の記事に多く見られる、曖昧な表現がない適切な記事だと感じた。


以下、同記事において着目した点、

1．2009年の市場規模は，前年（464億ドル）から21.3％拡大し，563億ドルを超える見込み。2013年には1501億ドル規模に達する

2．広告付きサービスは現在，クラウド・サービス市場の売上高の大半を占めており，2013年も同様の状況が続く

3．クラウド・コンピューティングのインフラを提供するサービスは，2008年の売上高が25億ドルで市場全体に占める割合はわずか5.5％だった。2009年には売上高が32億ドルに増加するが，市場全体の6％にとどまる

1について、小売・流通の構造が本格的に変化していくことがその背景にあるということだろう。

2について、1と同様で、小売・流通の構造変化の規模に応じて、その構造の変化に適したマーケティング・サービスも当然増加するであろうとの観点から、同様に成長を見込むことが可能なのだろう。

3について、インフラを提供するサービスに関しては、売上の増加率は現状においては少なく見えるかかもしれない。しかしながら、上記2と似た、インフラの利用は安価（無料）に近づくが、データの再販並びに、データの加工から付加価値をもった何らかのサービスの展開へなどが行われることも可能となるだろう。
ちょっと違う観点から見ると、エネルギーや環境といった社会資本に対して、非常に効果的に貢献するものと考える。

「知識、イノベーション、クラウド」の視点から、記事「Ｕｔａｄａ、全米１９位！日本人初の快挙」の内容をちょっと考えてみよう

「Ｕｔａｄａ、全米１９位！日本人初の快挙」（3月27日7時51分配信 サンケイスポーツ）の記事を読んで、
（はじめに、宇多田ヒカルさん、並びに関係者の皆さん、おめでとうございます。本当すごいことだと思います。）

で、以下本題として、
「知識、イノベーション、クラウド」の視点から、本記事の内容をちょっと考えてみようと感じた。

（記事の内容から、以下に引用抜粋）

　「Ｕｔａｄａ」名義で２５日から全米音楽配信をスタートしたアルバム「Ｔｈｉｓ　Ｉｓ　Ｏｎｅ」が、全米最大シェアを誇る配信サイト「ｉ－Ｔｕｎｅｓ　ｍｕｓｉｃ　ｓｔｏｒｅ」で総合チャート１９位にランクイン。同サイトが開設スタートして５年で、日本人が１００位以内に入るのは初めてだ。ポップス曲のみでは堂々２位にランクインした。
　ＣＤアルバムは５月に全米発売される予定だが、今回のチャートを受けて、ビルボードでも４月９日付のアルバムチャートに登場することが濃厚。この１カ月間にわたり、全米各地で展開してきたプロモーション活動が実った。自身にとっては、２００４年以来２枚目の全米発売。日本では今月１４日に発売されたが、関係者は「今回は全米での成功を優先していきたい」と話している。

まず、着目した内容として、
1．「i-Tune music store」で総合チャート19位、⇒ビルボードでも4月9日付のアルバムチャートに登場することが濃厚
2．CDアルバムは5月に全米発売される予定
3．1ヵ月間にわたり、全米各地で展開してきたプロモーション活動が実った

1．について、「i-Tune music store」での売上が、そのままビルボードのチャートに影響する（予測）ということに驚いた。
2．について、Appleユーザー向け展開から、マルチデバイス向けへの展開という意味では、更に売れるのだろうなと感じた。
　⇒「i-Tune music store」での販売自体が、CDアルバムの販売におけるプロモーションとなるのだろうなと感じた。
3．について、1ヵ月間の全米各地で展開してきたプロモーション活動それ自体が成功につながったのではないと思う。
　⇒意図するプロモーションで売れる時代ではなく、意図しないプロモーションが発生し売れる時代であると感じる。

本題としては以下のような感じ、

宇多田ヒカルという個人が持つ音楽の知識（＋語学の能力）から創造された作品が、SaaSとして活用可能な「i-Tune music store」を通じて、スモールスタート的に市場に流通された。
結果として、彼女の知識をベースとする作品は、多くの人々から支持を得た。
そして、旧来から続くビジネス展開（単なる小売収益モデル）における多くの関係者をまきこみ、CDという製品形態をもって大々的に流通されることとなる。
（⇒少数の知識ワーカーにおいて、プロモーションまでを完了。勝率（形式知）を確認の後、多くの労働者が登場。といった感じでしょうか？）

中途半端ですが、以上です。

クラウドに関する記事（ITpro）から、

ITproで「クラウド・コンピューティングは社会的／経済的な利益をもたらす---米調査 」（2009/03/23）との記事をみた。

その記事において、いくつかのポイントが示されていたと考える。
（それらポイントに関しては、以下記事より抜粋）

1.　強力かつ安価で，エネルギ効率にも優れたクラウド・コンピューティングの普及は，消費者や企業に多くの社会的／経済的な利益をもたらす

2.　個人や中小企業は，以前は大企業でなければ利用できなかった高速な処理能力にアクセスし，生産性の向上や迅速な革新，コストの削減を図ることが可能になる

3.　デスクトップおよびサーバー・ベースのコンピューティングに代わる新たな選択肢であるクラウド・コンピューティングの出現

4.　政府がクラウドに関する規制の制定と競争の奨励をバランスよく行う必要がある

5.　クラウド・コンピューティングの分野で ―― リーダーに ―― なった場合に得られる経済的利益は計り知れない

1.における、社会的利益とは「資源、環境」は勿論のことと「知識（資産）」を示しているのだろう。
消費者における利益は、突き詰めると「安く」購入できることであると考える。
では、企業における利益は何なのか？予測としては、
・　CO2の削減基準など、環境に対する企業対応への解決策の1つとなる。（社会的基準における企業存続のため）
・　現在における、電力・ガズ・水道のインフラビジネス（月額従量制課金ビジネス）の進化形態（距離の制約がない）を実現させる企業（Google、Amazonなどのプラットフォーム分野）についての話。

2.については、知識革命を推進するものであり、旧来からの大企業（組織）においては、スケールメリットを残した上でのコストの削減を迫られるといった感じでしょうか。

3.について、ちょっと時間軸を進めた話にすると、新たな選択肢といった感じではなく、新たなデファクトといった感じでしょう。

4.については、そうだと思いますが、（日本では）「どこで、誰が、どのように」行うことができるのだろうか？

5.については、1.と同じで少々上流の話だと思う。


けっこう待ったなしの状況に近づいているのだろうか？

「知識の獲得」や「イノベーションの実現」に必要な、心の動きについて

いきなりですが、
「心おどる」と「心ふるえる」、どちらのイメージが、「知識の獲得」や「イノベーションの実現」のために、より適しているのか？

私自身、これといった明解な答えは持っていない。

「楽しさ」が重要な要素との基軸から考えると、「心おどる」が適していると感じるが、
「心おどる」と「心ふるえる」を純粋に比較した場合において、「心ふるえる」が感覚的ではあるが圧倒的に適しているように感じる。
なんとなくだが、「頭で考えること」と、「心や体（五感）で感じること」の違いのようなイメージが湧く。

おそらく、「知識の獲得」や「イノベーションの実現」においては、頭で考える以上に、体感することの重要性が高いということだろう。
顔を突き合わせた意識共有や、コミュニケーションの「場」が重要との話は、以上のような観点も意識しているのだろう。



「知識の獲得」や「イノベーションの実現」のための重要な要素について考えた場合、
起点における「楽しさ（心おどる）」は重要な要素であるが十分ではなく、
そのプロセスにおける「心ふるえる」さまざまな体験が更なる重要な要素となる。

それら要素をわかりやすく、仲間と共有・共感したい行為（wants）から、仲間のあいだで必要最小限の形式知化がほどこされ、
「場」における共有体験と、それら形式知をキーインデックスとした個々それぞれの持つ暗黙知とのリレーションが図られた状況におけるコミュニケーションから、
あたかも暗黙知と暗黙知での会話（阿吽の呼吸のようなもの？）が成立しつつ、「知識の獲得」や「イノベーションの実現」がほどこされる（または近づく）といった感じだろう。

上記を、スパイラル的に発展・展開させていくことを可能とした場合においては、
知識資産を飛躍的（関わる人[暗黙知]の数に対する2乗係数的）に増やしていくことが可能となるのだろう。

（有識者の方々が（単に学術的範囲ではなく本質的に）唱える「ナレッジ・マネジメント」についても、以上のような感じだと自分勝手に感じている。）



以下、ちょっと五感について、

「五感」の1つ1つを、企業における部署や役職等として考えてみると、面白い発見ができるのではと感じる。
（ちなみに、五感は「視覚、聴覚、触覚、味覚、嗅覚」をさす。）

＊アプローチとして、経営者に必要なのは「嗅覚」であり、「味覚」は消費者やマーケターとして考え、
　いわゆる五感における「組み合わせ（統合）、統合プロセス」を考えてみると、よいのでは？と感じる。

＊経営者にとって「嗅覚」が重要な理由については、是非じっくりと考えてみてほしい。
　（実際には、「視覚」を重要とし、それをもって動く経営者が多すぎると、自分としては感じるが・・・）



ちなみにですが、
「知識に転換（変換）させる」ために、「愛（i）」や「気（ki）」がなければ、結果として死に至る。
i がない場合は「致死ｋ」となり、ki がない場合は「致死」となる。⇒ 単にキーボードに入力ミスして変換させた場合の話です。
くだらないですね、すみません。

ちょっと不思議・・・、の経過報告です

Googleの検索結果に表示されるようになって、約1か月となります。

「ちょっとうれしく、ちょっと不思議・・・（2月26日）」と投稿した内容からの、その後の状況について以下、経過報告です。

前回と同じキーワードでの本ブログの検索結果について、

・「知識　イノベーション　クラウド」 の検索結果
　　　　約 108,000 件中 1 件目（前回：約 178,000 件中 1 件目）
・「知識　クラウド」 の検索結果
　　　　約 1,510,000 件中 7 件目（前回：約 1,510,000 件中 40 件目）
・「知識　イノベーション」 の検索結果
　　　　約 740,000 件中 5 件目（前回：約 766,000 件中 94 件目）
・「イノベーション　クラウド」 の検索結果
　　　　約 470,000 件中 3 件目（前回：約 499,000 件中 9 件目）

先ほど確認してみると、以上となっていました。

前回は、瞬間風速的に、上位に表示していただいているのだと思っていましたが、
以外なことに、今回更に上位に表示していただいているようです。（ありがたいことです。）

＊ ちなみにYahooの検索エンジンでは、まだ登録すらされていない状況です。

また、前回は、実質的には誰にも見られていないブログです、との内容を投稿いたしました。
現在は、実質的に何人の方に見ていただいているのかはわかりませんが、Google Analytics によると以下の図のような感じとなっていました。



ずいぶんと増えたものだな～と、ありがたく感じております。
当初、あまり意識していなかったのですが、見る人がいてくれると、継続する「モチベーション」が上がる（維持できる）のだなと感じています。
その結果として、自分の向学心（向上心）につながると感じています。ありがたいことです。

ブルー・オーシャン戦略、破壊的技術、（イノベーションは？）

Harvard Business Review のブログで、
「ブルー・オーシャン戦略と破壊的技術の違い」との記事を見た。

その中で、
明解に上手く説明するものだな～、と感じた説明がなされていた。
それは、

破壊的技術destructive technologyのdestructionには、生物学でいう「分岐」という意味が含まれています。分岐してどちらか一方が淘汰されるのです。（記事より）

という説明だ。

個人的にしっくりきたのは、
「破壊的技術」との言葉の、技術という部分に機械的（もしくは物理学）なイメージを持ちやすいと感じるが、
破壊的技術（destructive technology）では、生物学での意味を含んでいるという点にある。

そうそう、アインシュタインではなくダーウィンなんだよね。といった感じである。（あくまで、非常に自分勝手な解釈です。）

あと、記事の本文中（書籍の題名を除く）において、イノベーションの言葉を使用していない点は、さすがだな～と感じた。
（理由：あくまで戦略の視点における、ポジショニングベースとしての話にまとめ、リソースベースの話と混同させない意図を感じたから。）

ただ、その他の説明に関しては、
「時間軸やプロセス（点だけではなく線でも）、環境における慣性、市場と組織の規模（獲得すべき、養うべき、スイッチング）」などの視点からの比較と説明がなされることを期待した。
その場合においては、イノベーションの言葉を使用することになるのだろうな・・・。

イノベーションについて（「知識の経済活動への適用」から）

イノベーションについて、
最近、流行りのように「イノベーション」の言葉が使われている。
例えば、ITベンダーなどが企業に対して、イノベーションには何々のソリューション（ツール）がいいなど・・・

ドラッカーは、知識の経済活動への適用には、3つの方法がある。と述べている。
それら3つは、

第1に、生産工程、製品、サービスの絶えざる向上への知識の適用である。これを最もよく行っている日本で「カイゼン」と呼ばれているものである。

第2に、「開発」への知識の適用である。すなわち、全く新しい異なった生産工程、製品、サービスへの既存の知識の継続的な利用である。

第3に、「イノベーション」への知識の適用である。

　（『ポスト資本主義社会』P・F・ドラッカー（p306、ダイヤモンド社、1993） より）

上記から、「カイゼン」と「開発」は「イノベーション」とは異なることが読み取れると考える。

言葉の意味も、時間がたてば発展（範囲の拡大）するのかもしれない。
しかし、あくまで本来（原点、本質）を踏まえた上での発展（範囲の拡大）のはずだと考える。

「イノベーション」との言葉がよく聞かれるようになったのはいいのだが・・・。

新しく生まれそうな言葉（ BGM or EGM ）？

前に投稿した、『「クラウド」におけるYahooのポジション』の補足のようなイメージです。

クラウドを「場」とした、多くの試み（主として協業展開）の延長において、新たな言葉が生まれるのでは？と感じた。

その言葉は、
BGM（Business Generated Media）、または、EGM（Enterprise Generated Media）である。
当然（？）ながら、CGM（Consumer Generated Media）からの派生的な言葉である。

その言葉が存在する（認知されている）との前提において、
Google、Amazon、Yahoo（JAPAN以外）の3社について考えた場合、

Google、Amazonは、
CGM（Consumer Generated Media）

Yahooは、
BGM（Business Generated Media）、または、EGM（Enterprise Generated Media）

といった感じ。

個人的には、今後、マスに回帰するタイミング（サービスへの「欲求、要求」の「減少、コモディティ化」）は、あると感じてます。

以上、勝手な妄想です。

なるほど、素敵な表現！（自分なりの「知識」へ展開。）

さほど意識することなく読むと、「へ～そうなんだ」と言った内容の記事だと思いますが、
個人的に、ちょっと意識（バイアスが強い？）して、読んだ記事を以下に示します。

TechCrunchの記事「20年を経て、ウェブはコンピュータ同士を結ぶ物へと進化した」より、

本日（3/14）でウェブは¹20歳の誕生日を迎える。上に掲載したTED talkで、Tim Berners-Leeが 20年前にWorld Wide Webを生み出したときのことを語っている。最初は²目をつぶってくれる上司の寛容さに頼った³遊びの⁴プロジェクトだった。Berners-Lee曰く、ウェブは元々、⁵ドキュメントを⁶オンラインで相互に接続するためのものであった。そして今やウェブはドキュメントを結ぶものから、⁷データをリンクするものへと⁸進化しなければならない⁹理由を蕩々と語る。

1.　まだ20年なんですね。10年ひと昔と聞きますが、この環境では2年ひと昔といった感じでしょうか（？）
2.　リーダーシップには必要な素養
3.　イノベーションに最も適した（？）「楽しさ」が初期の動機
4.　チーム活動（仕事）としてオーソライズされていた
5.　「データ→情報→知識」において、ドキュメントは「情報」
6.　リアルタイム性（時間における鮮度）を持った、情報と情報の関連付け ⇒ 知識化を目論む？
7.　「データ→情報→知識」における「データ」、要素の細分化 → 多様な「情報」へ
8.　関連性における、精度の向上を図る
9.　知識化社会、知識革命

そして、さらに以下のように続きます。

もちろん、¹ウェブはこの方向に向かって既に進化を始めている。²APIの活用が³爆発的に広がっていることをみてもわかる。ウェブは⁴コンピュータ同士を大規模に接続するものとなり、そしてその⁵コンピュータで使っているのはデータだ。ウェブ上で⁶より多くのデータがリンクされ、そしてより一層アクセスされ、⁷分析対象となり、⁸各種処理が施されるようになる。Berners-Leeが言うように「⁹データこそ関係そのもの」なのだ。

1.　知識化社会、知識革命は既に始まっている。
2.　共有、シェア、協働、オープン
3.　CGM（Consumer Generated Media）、SaaS全般、無料モデル、EC、流通価格破壊、プロシューマー、・・・
4.　グリッド、ユーティリティ、クラウド、ネットワーク、・・・
5.　リソース（価値の所在）、共有されるもの、交換されるもの、統合されるもの
6.　データ→情報、データベース化
7.　大量データ群、定量分析における有効対象
8.　統計処理（基本は正規分布？）
9.　知識を構成する「要素」

あくまで個人的な見解ですが、
自分として興味を持つ「キーワード（データ）群」が、いい感じに「統合（知識化）」できるものだなと感じました。

「クラウド」におけるYahooのポジション

今後のクラウド・サービスの進展において、
GoogleとAmazonのポジションに関しては、自分としての勝手ではあるがイメージできていた。
しかし、Yahooに関しては、どうなっていくのか自分としてイメージできていなかった。
（正直、他の人の、「YahooはAmazonに将来買収される」との予測も、まんざら外れていないのでは？と感じていた。）

先ほど、なんとなくではあるが、クラウドにおけるYahooのポジションがイメージできた。

Yahooのポジションがイメージできたきっかけは、
TechCrunch JAPANの記事「Yahooの新ホームページの実物を入手」を見たことにある。
（以下画像については、同記事より転載させていただいております。）


記事によると、ユーザーテストは、英国、米国、インド、フランスの各国で少人数のユーザーを対象に行われているとのこと。
（Yahoo と Yahoo JAPAN においては、資本の関係等運営形態が異なるから仕方ないこととも考えるが、日本でテストされないのは残念に感じた。）


勝手に感じた、Yahooのクラウドにおけるポジションについては以下のような感じ。

・　Yahooは、これからもポータルであり続ける。
・　Yahooは、eBay、BBCやMySpaceといった、「サービス・アプリケーション（API）」の組み合わせによるプラットフォームの構築（＆管理）。
　　⇒（Googleは、ウィジェット（ガジェット）といった「ソフトウェア・アプリケーション（API）」の組み合わせによるプラットフォームの構築（＆提供）。）
・　広告プラットフォーム（ブランディング、インプレッション、出稿管理、予算・スケジュール管理、etc..）として、よりリッチで融合メディア化へ。
・　Yahooは、SaaSに対してもポータル。
・　Yahooは、現在認識されているであろう、いわゆるPaaSではなく、SaaSとPaaS（DaaS含む）の間に位置するサービス。
・　など・・・

個人的には、Yahooの立ち位置は、結構良いポジションだろうと感じている。
（そういえば、Yahoo JAPAN においては PaaSへの進出を感じさせる（単に親のキャッシュフロー上の問題であってほしい・・・）が、一体どうなるのか？）

19世紀から続く科学的認識では、21世紀（知識革命）的「イノベーション」は実現できない？

（はじめにお断りしておきます。以下は、勝手に感じたことであり、答えを見つける意図もない、単なるメモのようなものです。）

勝手な前提として、

・　現在必要とされているイノベーションは、知識革命と呼べる21世紀的なイノベーションである。
・　19世紀から続く科学的認識については、『シュンペーター　―孤独の経済学者―』伊藤光晴、根井雅弘（岩波新書、1993）より示す。（以下）
・　何を持って知識革命とするかは不明であるが、革命と呼べる新規性を要する。


19世紀から続く科学的認識（19世紀の科学主義）について

ベルクソンはまず、19世紀を科学主義の時代であったと考える。
ヨーロッパでは物理学をモデルとして科学主義が経験論的実証主義として、
イギリスでは生物学をモデルとする進化論的科学主義が思想界を抑えていくのである。（p193）

科学的認識は、人間が外界を利用するために対象を見るのであり、行動のための効率的視座、確実な視点をえるためのものである。
そのため対象を計量し、測定する。
そのため外界からの尺度をあてる。（p193）

科学的認識は、総体としてあるものを個々の部分に分解し、個を互いに分類し、そのひとつひとつを調べていく。
連続しているものを分割し、質を量で計算し、運動しているものを静止の状態でとらえ、因果的関係を求めていく。
このような認識方法は、生活のための技術、生産のための効率を求める日常的傾向に一致し、有用である。（p194）

疑問として、

・　「エコシステム」は、生物学をモデルとする進化論的科学主義の単なる延長か？
・　外界を利用するために対象を見る、→ 他社や消費者との協働を実行できない企業がほとんど、→ ほとんどの企業は19世紀から続く科学的認識のまま・・・？
・　分解や細分化を行うのはできるのに、「統合」が実行されないのは19世紀的・・・？
・　運動しているものを静止の状態でとらえているから、慣性（慣習）と向き合う重要性を認識できない・・・？
・　因果的関係を求めていくから、新しさを受け入れられない・・・？
・　効率的視座をえること（＆生活のための技術、生産のための効率）は、多く実現しているからこそ逆に・・・？

なんとなくだが、
実現する「統合（組み合わせ）」と、乗り越える or 破壊する「慣性（慣習）」のプロセス先に、知識革命がありそうな気がした。

なるほど！ 「5つの心」

「知識」と「イノベーション」に関する理解を深めたいとの動機から、
ハワード・ガードナーの書籍を、先日2冊ほど購入した。

そもそものきっかけとしては、
先日、何かの記事で、クレイトン・クリステンセンがインタビューを受け、ハワード・ガードナーに影響を受けているとの内容を読んだことにある。

そのうちの1冊、
『知的な未来をつくる「5つの心」』（ハワード・ガードナー、2008｛原著：Five Minds for the Future、2006｝)を、昨日読んだ。
結論として、非常にしっくり感じ、自分にとっての大事な1冊となるのは間違いないだろうと強く感じた。

同書のまとめの部分より、少しですが以下抜粋。

＝　5つの心　＝

【熟練した心】
主要な学問や職業に必要とされる思考方法を使いこなす心。
人はこの心によって入念に物事に取り組み、着実に向上する。
正規の教育を終えてからもそれを継続する。

【統合する心】
大量の情報の中から重要なものを選び出し、自己と他者双方が役立てられる形にまとめていく心。

【創造する心】
既存の知識や、「統合体」を超えて、新しい課題や解決策を示し、既存の分野を広げたり新分野を開拓したりする心。
「創造」は、1つ以上の既存の学問のうえに成り立つ。
その質や的確さは、しかるべき「社会分野」のなかで判断されなくてはならない。

【尊敬する心】
個人や集団のあいだの差異に共感して、建設的に対応する心。色合いの違う人々との共同作業を求める。
たんなる「寛容さ」や「政治的な正しさ」を超えた心でもある。

【倫理的な心】
働き手として、また市民としてのみずからの役割の特徴を、抽象化してとらえる心。
そのように概念の世界で考えたことを活動の指針とする。
そして「よき仕事」と「よき市民」という概念を具現化しようとする。

＝　5つの心の育成を阻む壁　＝

【保守性】
「私たちは、伝統ある教育方法と旧来の仕事のやり方を維持しているが、いまのところ全く問題はない。なぜわざわざ変える必要があるのか？」。

【隠れたリスク】
「新しい教育方法にも弱点がないとはかぎらない。創造性が過剰になれば無政府主義者になるかもしれないし、尊敬心をはき違えればテロリストの餌食になることも考えられる」。

【無気力】
「5つの心という目標はたしかに立派。でもやり方がわからないし、実現できたかどうかをどうやって判断するのかもわからない。何をすればよいか示してほしい。あらかじめ断っておくが、ただいうとうりにしろ、といわれても無理だ」。
（p201-206）

いくつかの方向性が明解になってきた

TechCrunchで「迫真のCGがハドソン川緊急着水を再現」との記事＆YouTubeにアップされている動画を見た。

はじめに、良くできているな～と感心した。

次に、いろいろと（自分の現業における企画にて）考えていることを具現化させるための、いくつかの方向性が明解になってきたと感じた。

それらは、
・　3D空間は、（主として制作サイドにおける）「場」として活用し、2Dとしての「表現」に落とし込む。
・　「表現」における自由度（視点、立ち位置など）は、幅広く持たせる。
・　再利用、編集、レイヤー（表示）の追加は、簡単な機能として実行可能とする。
・　時間（複数）とジオコード（住所、GPSなどから）を必須データとし、リレーションを可能とする。
・　インターネットを起点とするのではなく、インターネットに回帰する。
といった感じ。
（具体的な企画内容、このYouTube動画以外の視点については省く。）

似たようなことを考えている人には、「なるほど！」もしくは「それは違う！！」との理解を得られると考えます。

CIO としてのお勧めの本なの？

Nikkei BPnetに、「経営とIT新潮流2009」というコーナーがあり、
その中に「CIO登場」とのコーナーがある。

各社のCIOとの位置づけにある人がいろいろと話をしていて、最後に簡単なアンケートに答えているといった感じである。
そのアンケートの項目に、「最近読んだお勧めの本」との項目があるようで、ほとんどの人がその質問に答えている。

どんな本を読んでいる、またお勧めなのかな～？との軽い気持ちで眺めていた。
しだいに、もしかしたらCIOの人達の読む本に、何らかの共通点があるのではと感じ、調べてみようと思ってしまった。

調べた結果、自分の理解としての共通点を見出した。
（自分勝手なバイアスの強い理解なので、理解した内容については省略。）

以下に、抽出したデータ群（情報）を並べます。ぜひ眺めてみてください（＊寂しくならない範囲で・・・）。

【アートネイチャー】執行役員 情報システム部長
・『とことんやれば、必ずできる』原田永幸（かんき出版）
・『椅子とパソコンをなくせば会社は伸びる!』酒巻久（祥伝社）

【アールエスコンポーネンツ】 情報システムマネージャー
・『80対20の法則を覆す ロングテールの法則』菅谷義博（東洋経済新報社）
・『暴かれた9.11疑惑の真相』ベンジャミン・フルフォード （扶桑社）

【AOKIホールディングス】執行役員情報システム部長
・『ローマ人の物語』塩野七生（新潮文庫）

【アサヒビール】執行役員業務システム担当
・『沙門空海唐の国にて鬼と宴す』夢枕獏（徳間書店）
・『昭和史 戦後篇』半藤一利（平凡社）

【アスクル】戦略企画本部執行役員
・『経営の大局をつかむ会計、健全なドンブリ勘定のすすめ』山根節（光文社）
・『戦略提携、グループ経営と連携戦略』松崎和久（学文社）
・『これから情報・通信市場で何が起こるのか、IT市場ナビゲーター2007年版』野村総合研究所（東洋経済新報社）

【アステラス製薬】コーポレートIT部長
・塩野七生氏の本が好きで、すべて読みました

【アステラス製薬】常務執行役員情報システム本部長
・『知的好奇心』（波多野誼余夫／稲垣佳世子 、中央公論新社）

【アマナ】取締役 CIO
・『企業戦略論』ジェイ・B・バーニー（ダイヤモンド社）
・『剣客商売』池波正太郎（新潮文庫）

【イーバンク銀行】取締役
・『「まずい!!」学－組織はこうしてウソをつく』樋口晴彦（祥伝社新書）

【いちごホールディングス】執行役員 情報システム事業部長
・『失敗学のすすめ』畑村洋太郎（講談社）

【伊藤忠商事】執行役員IT企画部長
・『ローマ人の物語』塩野七生（新潮社）

【INAX】取締役上席執行役員
・『餃子屋と高級フレンチでは、どちらが儲かるか？』林總（ダイヤモンド社）

【ウィルコム】システム統括部長
・『ザ・ゴール』エリヤフ・ゴールドラット（ダイヤモンド社）

【江崎グリコ】常務取締役
・『経営者の条件』P.F.ドラッカー（ダイヤモンド社)
・『失敗の本質―日本軍の組織論的研究』戸部良一、寺本義也、鎌田伸一、杉之尾孝生、村井友秀、野中郁次郎（中央公論社）
・『組織の盛衰―何が企業の命運を決めるのか』堺屋太一（PHP研究所)
・『マス・カスタマイゼーション革命―リエンジニアリングが目指す革新的経営』ジョー・パイン（日本能率協会マネジメントセンター）

【SBI証券】取締役執行役員システム部長
・『12歳からの人づくり－「論語」で伸ばす学力と徳力』高橋鍵彌（致知出版社）

【NISグループ】執行役員 情報システム部長
・『ローマ人の物語』塩野七生（新潮社）

【オイシックス】取締役EC事業部長
・『お客さまがまた来たくなる ブーメランの法則』ファーガル・クイン（かんき出版）
・『人を動かす』（デール・カーネギー、創元社）
・『ビジョナリー・カンパニー』ジェームズ・C・コリンズ、ジェリー・I・ポラス（日経BP社）

【大阪証券取引所】取締役システム本部長
・『ローマ人の物語』塩野七生（新潮社）
・『イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』クレイトン・クリステンセン（翔泳社）
・『ゴールドラッシュの「超」ビジネスモデル』野口悠紀雄（新潮社）
・『ITプロジェクトマネジャーのためのコーチング入門』大浦勇三（ソフトリサーチセンター）
・『決断力』羽生善治（角川書店）

【オートバックスセブン】経理担当 兼 情報システム担当オフィサー
・『ガンになる人ならない人　ガン予防の秘訣』甲田光雄（春秋社）
・『リッツ・カールトン20の秘密―一枚のカード(クレド)に込められた成功法則』井上富紀子、 リコ・ドゥブランク（オータパブリケイションズ）

【オムロンフィールドエンジニアリング】企画本部 情報システム部長
・『佐藤可士和の超整理術』佐藤可士和（日本経済新聞出版社）

【カウネット】取締役常務執行役員 情報システム部担当
・『プロフェッショナルの原点』P.F.ドラッカー、ジョゼフ・A・マチャレロ（ダイヤモンド社）
・『いま、働くということ』大庭健（筑摩書房）

【カカクコム】取締役CTO
・『伽藍とバザール オープンソース・ソフトLinuxマニフェスト』エリック・S・レイモンド（光芒社）
・『ザ・サーチ グーグルが世界を変えた』ジョン・バッテル（日経BP社）

【加賀電子】専務取締役
・『和魂米才の発想法?日本流でも米国流でもない企業経営』木村剛（ナレッジフォア）
・『ダ・ヴィンチ・コード』ダン・ブラウン（角川文庫）
・『椿山課長の7日間』浅田次郎（朝日新聞社）

【カシオ計算機】執行役員 業務開発部長
・『成長するものだけが生き残る』上原春男（サンマーク出版）
・『ドラッカー365の金言』P.F.ドラッカー（ダイヤモンド社）

【カブドットコム証券】執行役 システム統括部部長
・『まぐれ―投資家はなぜ、運を実力と勘違いするのか』ナシーム・ニコラス・タレブ（ダイヤモンド社）

【川崎汽船】取締役常務執行役員
・『テロリストのパラソル』藤原伊織（講談社文庫）

【川徳】執行役員カード・ポイント部長
・『サービス・ストラテジー』ジェイムス・トゥボール（ファーストプレス社）
・『企業通貨マーケティング　次世代「ポイント・電子マネー」活用のすすめ 』野村総合研究所企業通貨プロジェクトチーム（東洋経済新報社）
・『団塊マーケティング』電通シニアプロジェクト（電通）

【キリンビール】常務取締役
・『国家の品格』藤原正彦（新潮社）
・『ローマ人の物語』塩野七生（新潮社）

【近畿日本ツーリスト】経営企画部IT戦略部長
・『なぜ、あの会社は儲かるのか？』山田英夫、山根節（日本経済新聞社）
・『問題解決プロフェッショナル「構想力と分析力」』佐藤嘉則（ダイヤモンド社）
・『時間はどこで生まれるのか』橋元淳一郎（集英社）

【近鉄エクスプレス】常務情報システム部長
・『さらば小泉 グッバイ・ゾンビーズ Say Good-bye to Zombies』ベンジャミン・フルフォード（光文社）

【クレディセゾン】取締役兼システム本部長
・『組織の盛衰』堺屋太一（PHP研究所）

【ケンウッド】執行役員待遇 CIO
・『盛りを過ぎてもへこたれない国イギリスに学べ』マークス寿子（草思社）
・『エンタープライズ2.0 ～次世代ウェヴがもたらす企業変革～ 』吉田健一（インプレスR&D）

【神戸製鋼所】IT企画部 部長
・『明日は誰のものか-イノベーションの最終解-』クレイトン・M・クリステンセン、スコット・D・アンソニー、エリック・A・ロス （ランダムハウス講談社）
・『戦略の本質 戦史に学ぶ逆転のリーダーシップ』野中郁次郎　他（日本経済新聞社）
・『ザ・ファシリテーター』森時彦（ダイアモンド社）
・『仮説思考』内田和成（東洋経済新報社）
・『内部統制今知りたい50の疑問―米国での実践経験から』冨樫明 （日経BP社）
・『甦るIT投資―実力を発揮する6つのキーポイント』NTTデータビジネスコンサルティング 編（日経BP企画)

【コーニングジャパン】ITディレクター
・『The 7 Habits of Highly Effective People（7つの習慣）』ステファン・R・コヴィー
・『The Portable MBA』米バージニア大学ダーデンスクール
・『1001 Ways to Reward Employees』ボブ・ネルソン

【コカ･コーラ セントラル ジャパン】執行役員経営戦略室長兼情報システム部長
・『国家の罠―外務省のラスプーチンと呼ばれて』佐藤優（新潮社）

【国際自動車】取締役経営管理本部長
・『頭の体操』多湖輝（光文社）

【小林製薬】執行役員 ビジネスシステムカンパニープレジデント
・『鏡の法則 人生のどんな問題も解決する魔法のルール』野口嘉則（総合法令出版）

【サイバーエージェント】取締役、【ECナビ】代表取締役
・『予想どおりに不合理　行動経済学が明かす「あなたがそれを選ぶわけ」』ダン・アリエリー（早川書房）
・『ローマ人の物語』『ローマ亡き後の地中海世界』塩野七生（新潮社）
・『眼の誕生　カンブリア紀大進化の謎を解く』アンドリュー・パーカー（草思社）

【JR東日本リテールネット】取締役経営企画部長
・『自分の中に毒を持て―あなたは“常識人間”を捨てられるか』岡本太郎（青春出版社刊）
・『宇宙「96％の謎」―宇宙の誕生と驚異の未来像』佐藤勝彦（角川学芸出版刊）

【ジェイティービー（JTB）】常務取締役総合企画担当・事業創造担当・CIO
・『未来を予見する「５つの法則」』田坂広志（光文社）
・『昭和三十年代主義 もう成長しない日本』浅羽通明（幻冬舎）
・『閉塞経済 金融資本主義のゆくえ』金子勝（筑摩書房）
・『怖い絵』『怖い絵2』中野京子（朝日出版社）

【じぶん銀行】執行役員システム本部長
・『あなたはなぜ値札にダマされるのか？』オリ・ブラフマン、ロム・ブラフマン（日本放送出版協会）
・『朝令暮改の発想―仕事の壁を突破する95の直言』鈴木敏文（新潮社）
・『人生の質を高める時間術』野村正樹（日本放送出版協会）

【ジャパネットたかた】常務執行役員
・『幼児化する日本社会―拝金主義と反知性主義』榊原英資（東洋経済新報社)
・『犬と私の10の約束』川口晴（文芸春秋)
・『小泉官邸秘録』飯島勲（日本経済新聞出版社)

【ジュピターテレコム】システム本部長兼システム企画部長
・『すごい「実行力」』石田淳（三笠書房）
・『性格の研究』木原武一（PHP研究所）

【新キャタピラー三菱】情報戦略室長
・『国家の品格』藤原正彦
・『技術にも品質がある―品質工学が生む革新的技術開発力』長谷部光雄
・『モチベーション・リーダーシップ 組織を率いるための30の原則』小笹芳央

【スタッフサービス・ホールディングス】取締役（IT戦略担当）
・『もしも月がなかったら』ニール・F・カミンズ（東京書籍）
・『博士の愛した数式』小川洋子（新潮文庫）

【住信SBIネット銀行】常務取締役CTO
・『三国志』北方謙三（角川春樹事務所）

【住友スリーエム】情報システム本部統轄部長
・『青春とは、心の若さである。』サムエル・ウルマン（角川書店）
・『知識と知恵』笠信太郎（文藝春秋）
・『稲盛和夫の実学』稲盛和夫（日本経済新聞社）

【住友林業】執行役員 情報システム部長
・『須弥山と極楽―仏教の宇宙観』定方晟（講談社）
・『惑星へ』カール・セーガン（朝日新聞社）

【セブンアンドワイ】代表取締役社長
・『容疑者Xの献身』東野圭吾（文藝春秋）
・『悩む力』姜尚中（集英社）
・『20世紀少年』浦沢直樹（小学館）

【セブン銀行】取締役常務執行役員 システム部長
・『スペンサーシリーズ』ロバート・Ｂ・パーカー（早川書房）
・『鬼平犯科帳』池波正太郎（文藝春秋）

【セリア】取締役業務部長
・『生き方-人間として一番大切なこと 』稲盛和夫（サンマーク出版）
・『「原因」と「結果」の法則』ジェームズ・アレン（サンマーク出版）
・『娘に贈る12の言葉』ジム・ロジャーズ（日本経済新聞出版社）

【ソニー生命保険】取締役 執行役員 常務
・『超バカの壁』養老孟司（新潮社）
・『システム・リファレンス・マニュアル』JUAS（JUAS出版）

【損害保険ジャパン】取締役常務執行役員
・『その数学が戦略を決める』イアン・エアーズ（文芸春秋）
・『アホは神の望み』村上和雄（サンマーク出版）

【ダイキン工業】常務執行役員
・『ウェブ進化論』梅田望夫（ちくま新書）
・『情報科学的転回』西垣通（春秋社）
・『漱石の転職』山本順二（彩流社）
・『鉄道の文学紀行』佐藤喜一（中公新書）
・『観自在』安岡章太郎（世界文化社）
・『国家の品格』藤原正彦（新潮新書）

【大成建設】社長室情報企画部長
・『松下の中村改革』日経産業新聞編（日本経済新聞社）
・『国家の罠』佐藤優（新潮社）
・『国家の品格』藤原正彦（新潮社）
・『何があっても大丈夫』桜井よしこ（新潮社）
・『俵屋の不思議』村松友視（幻冬社）

【大日本印刷】取締役 情報システム本部担当
・『生物と無生物のあいだ』福岡伸一（講談社）
・『オペラの数ほど愛がある―オペラ史でたどる愛のかたち』永竹由幸（集英社）

【大和証券グループ本社】常務執行役
・『ワープする宇宙―5次元時空の謎を解く』リサ・ランドール（日本放送出版協会）

【帝人】帝人グループ常務執行役員CIO
・『資本主義は嫌いですか―それでもマネーは世界を動かす』竹森俊平（日本経済新聞出版社）

【帝人】常務CIO 医薬医療事業グループ長
・『自然と生体に学ぶバイオミミクリー』ジャニン・ベニュス（オーム社）

【東京海上日動火災保険】常務取締役
・『会社人間が会社をつぶす　ワーク・ライフ・バランスの提案』パク ジョアン・スックチャ（朝日新聞社）

【東京証券取引所】常務取締役 最高情報責任者 システム本部長
・『IT経営を成功させる17の「法則」』ディーン・レーン（日経BP社）
・『経営者が参画する要求品質の確保』情報処理推進機構ソフトウェア・エンジニアリング・センター編（オーム社）
・『要求を可視化するための要求定義・要求仕様書の作り方』山本修一郎（ソフトリサーチセンター）

【東邦チタニウム】常務執行役員業務本部長長
・『世界を制した「日本的技術発想」』志村幸雄（講談社）
・『千年、働いてきました～老舗企業大国ニッポン』野村進（角川グループパブリッシング）
・『のぼうの城』和田竜（小学館）
・『2次会は出るな！』中村繁夫（フォレスト出版）

【東邦薬品】常務取締役開発本部長 兼 SPD（物品管理）室長
・『ザ・ゴール』エリヤフ・ゴールドラット（ダイヤモンド社）
・『もっとも美しい数学 ゲーム理論』トム・ジーグフリード（文藝春秋）

【東レ】情報システム部門長
・『「情報」を学び直す』石井健一郎（NTT出版）
・『今日という日は贈りもの』ナンシー・ウッド（角川文庫）
・『異国を楽しむ』池内紀（中公新書）
・『憑神』浅田次郎（新潮文庫）

【トライアルカンパニー】CIO 情報システム責任者
・『インドのソフトウェア産業』小島眞（東洋経済新報社）

【日産自動車】執行役員 CIO グローバル情報システム本部本部長
・『The World Is Flat』Thomas L Friedman（Farrar, Straus and Giroux）
・『Confronting Reality』Larry Bossidy、Ram Charan（Crown Business）
・『IT Governance』Peter Weill、Jeanne Ross（Harvard Business School Press）

【日本航空】執行役員 ITサービス企画室室長
・『ウェブ進化論』梅田 望夫（筑摩書房)
・『ミッション』鳥谷 陽一（プレジデント社）
・『「愚直」論』樋口 泰行（ダイヤモンド社）

【日本興亜損害保険】IT企画部長
・『秘密』東野圭吾（文藝春秋）
・『翔ぶが如く』司馬遼太郎（文藝春秋）

【日本コカ・コーラ】バイスプレジデント兼CIO ビジネスシステムズ担当
・『イノベーションの解---利益ある成長に向けて』クレイトン・クリステンセン（翔泳社）
・『ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代』ダニエル・ビング（三笠書房）

【日本郵船】経営委員 チーフインフォメーションオフィサー
・『縮小文明の展望』月尾嘉男（東京大学出版会）

【日本旅行】執行役員 情報システム部長
・『ミッシェル　城館の人』堀田善衛（集英社）

【野村ホールディングス】IT統括責任者(CIO) 常務執行役
・『ダ・ヴィンチ・コード』ダン・ブラウン（角川文庫）
・『星々の舟』村山由佳（文藝春秋）

【パーク24】執行役員
・『ハゲタカ』真山仁（講談社）

【パルタック】常務執行役員IT戦略室長
・『【絵解き】雑兵足軽たちの戦い』東郷隆（講談社文庫）

【ビットワレット】執行役員システム本部長業務本部長
・『セキュリティはなぜやぶられたのか』ブルース・シュナイアー（日経BP社）
・『インテリジェンス、武器なき戦争』手嶋龍一、佐藤優（幻冬舎）
・『世界の中の日本人ジョーク集』早坂隆（中央公論新社）
・『グーグル革命の衝撃』NHK取材班（日本放送出版協会）
・『さおだけ屋はなぜ潰れないのか?　身近な疑問からはじめる会計学』山田真哉（光文社）
・『ウェブ仮想社会「セカンドライフ」ネットビジネスの新大陸』浅枝大志（アスキー）
・『グーグル-Google既存のビジネスを破壊する』佐々木俊尚（文藝春秋）
・『となりのクレーマー　「苦情を言う人」との交渉術』関根眞一（中央公論新社）

【日野自動車】執行役員
・『二十一世紀　残る経営、消える経営』大久保寛司（中央公論新社）
・『容疑者Xの献身』東野圭吾（文藝春秋）
・『秘密』東野圭吾（文藝春秋）
・『島津奔る』池宮彰一郎（新潮社）
・『島耕作シリーズ』弘兼憲史（講談社）

【ファイザー】取締役（CIT アジアパシフィック担当）
・『明日の世界を読む力』ポール・A・ラウディシナ（東洋経済新報社）

【ファミリーマート】取締役 常務執行役員 システム本部長
・『在宅リハビリのすすめ』野村恭三、森野靖雄（早稲田出版）

【フジスタッフ ホールディングス】システム部長
・『余命1ヶ月の花嫁』TBS「イブニング5」（マガジンハウス）
・『ご飯を大盛りにするオバチャンの店は必ず繁盛する―絶対に失敗しないビジネス経営哲学』島田紳助（幻冬舎）

【富士物流】取締役
・『イノベーションの作法―リーダーに学ぶ革新の人間学』野中郁次郎、勝見明（日本経済新聞出版社）
・『曖昧性とのたたかい―体験的プロジェクトマネジメント論』名内泰蔵（翔泳社）
・『地政学で世界を読む―21世紀のユーラシア覇権ゲーム』Z・ブレンジスキー（日経ビジネス文庫）
・『男子の本懐』城山三郎（新潮社）

【ブラザー工業】取締役常務執行役員
・『プロフェッショナルの原点』（P・F・ドラッカー、ジョゼフ･A･マチャレロ共、上田惇生訳、ダイヤモンド社）
・『シンプリシティの法則』（ジョン・マエダ、鬼澤忍訳、東洋経済新報社）

【プリンスホテル】情報システム部長
・『戦略の本質 戦史に学ぶ逆転のリーダーシップ』野中郁次郎、戸部良一、鎌田伸一、寺本義也、杉乃尾宜生、村井友秀（日本経済新聞出版社)
・『坂の上の雲』司馬遼太郎（文藝春秋）

【ボッシュ】情報システム部門長
・『ウェブ進化論 本当の大変化はこれから始まる 』梅田望夫（ちくま新書)
・『進化する企業のしくみ』鈴木 貴博、宇治 則孝 (PHPビジネス新書）
・『戦略論―戦略コンセプトの原点』大前研一（ダイヤモンド社）

【堀場製作所】代表取締役社長
・『日本孤立』船橋洋一（岩波書店）

【松井証券】取締役
・『香港大富豪のお金儲け 7つの鉄則』林和人（幻冬舎）

【前田建設工業】取締役専務執行役員
・『般若心経を読む』水上勉（PHP研究所）
・『「人間ぎらい」のルール』中島義道（PHP研究所）
・『企業倫理とは何か 石田梅岩に学ぶCSRの精神』平田雅彦（PHP研究所）

【丸井】取締役 グループ経営企画部長
・『ブルーオーシャン戦略』（ランダムハウス講談社）
・『仮説思考』（東洋経済新報社）

【丸紅】代表取締役専務執行役員CIO
・『周極星』幸田真音（中央公論新社）
・『2010年日本の経営―ビジョナリー・エクセレンスへの地図』野村総合研究所（東洋経済新報社）

【ミクシィ】取締役最高技術責任者
・『Modern Operating Systems』

【ミニット・アジア・パシフィック】経営企画部部長
・『アルケミスト』パウロ・コエーリョ（角川書店）

【ムラウチドットコム】取締役システム担当
・『今すぐやる人が成功する! 1日革命、今日やめること、今日始めること』堀場雅夫（三笠書房）

【明治電機工業】専務取締役企画管理本部長
・『ノルゲ』佐伯一麦（講談社）
・『鉄塔家族』佐伯一麦（日本経済新聞社）
・『ローマ人の物語』塩野七生（新潮社）
・『会社は誰のものか』岩井克人（平凡社）

【森精機製作所】常務 情報技術本部長
・『内部統制　今知りたい50の疑問　米国での実践経験から』富樫明（日経BP社）
・『わが息子よ、君はどう生きるか』フィリップ・チェスターフィールド（三笠書房）
・『社内ブログ革命 営業・販売・開発を変えるコミュニケーション術』シックスアパート株式会社 編（日経BP社）
・『壬生義士伝』浅田次郎（文藝春秋）

【ヤナセ】常務取締役
・『模倣犯』宮部みゆき

【ヤナセ】執行役員 情報システム管理部長
・『こころ』夏目漱石

【ヤマト運輸】常務執行役員
・『ラストワンマイル』楡周平（新潮社）

【ヤマト運輸】常務執行役員
・『歴史と外交』山内昌之（中央公論新社）
・『寺島実郎の発言　経済人はなぜ平和に敏感でなければならないのか』寺島実郎（東洋経済新報社）
・『マット・スカダー・シリーズ』ローレンス・ブロック（二見書房）

【ユニクロ】執行役員
・『フラット化する世界』トーマス・フリードマン（日本経済新聞社）
・『ウェブ進化論』梅田望夫（ちくま新書）

【ユニリーバ・ジャパン】情報システムダイレクター - 北東アジア
・『水滸伝』北方謙三（集英社文庫）
・『この国のかたち』司馬遼太郎（文春文庫）
・『十六の話』司馬遼太郎（中公文庫）

【横浜ゴム】情報システム部長
・『インタンジブル・アセット―「IT投資と生産性」相関の原理』エリック・ブリニョルフソン（ダイヤモンド社）
・『2015年の日本 新たな「開国」の時代へ』野村総合研究所2015年プロジェクトチーム（東洋経済新報社）

【ライトオン】取締役経営企画部長
・『ジェネラル・ルージュの凱旋』海堂尊（宝島社）

【リコー】取締役
・『水滸伝』北方謙三（集英社）

【リラックス・コミュニケーションズ】執行役員CIO
・『フラット化する世界』トーマス・フリードマン（日本経済新聞出版社）
・『水滸伝』北方謙三（集英社文庫）

【良品計画】執行役員 情報システム担当部長
・『商家の家訓』山本眞功（青春出版社）
・『仮説思考』内田和成（日経BP社）

【リンクセオリー・ホールディングス】国内事業管理本部長
・『会社の品格』小笹芳央（幻冬舎）

【ロッテリア】商品本部執行役員
・『ザ・ゴール』エリヤフ・ゴールドラット（ダイヤモンド社）

【WOWOW】取締役経営戦略担当
・『生物と無生物のあいだ』福岡伸一（講談社）
・『ワープする宇宙―5次元時空の謎を解く』リサ･ランドール（日本放送出版協会）

【ワタベウェディング】常務取締役
・『Internal Control Intergrated framework』（Amer Inst of Certified Public）
・『人々はなぜグローバル経済の本質を見誤るか』水野和夫（日本経済新聞出版社）
・『99.9％は仮説　思いこみで判断しないための考え方』竹内薫（光文社）

「クラウド」に関する、現時点における見解として

クラウドに関する、現時点における個人的な見解を整理しておく。

今後は加速度的にビジネス利用増「クラウド市場は2012年に420億ドル規模に、IDC」との記事を読んで、違和感を感じたことがそのきっかけである。

（違和感を感じたセンテンスを以下抜粋する。）

1.　クラウド・コンピューティングへの投資は今後4年で約3倍になり420億ドルに達する
2.　これはIT投資の25％に相当する額
3.　現在のコスト削減圧力によって、クラウド・コンピューティングのビジネス利用は促進される
4.　17％の回答者がクラウド・コンピューティングを「有望な技術」としながらも、「まだ十分なサービスがない」と評価
5.　「昔からあるコンセプトの言い換え」（18％）
6.　約半数の回答者はクラウド・コンピューティングの現状に対して懐疑的である

　1と2に関して、
クラウドとしてのサービスを提供する側との意味での投資ならば納得できる。使用する側においては、「変動費」「スモールスタート」に価値がある。

　3に関して、
単に既存システム（主としてグループウェアなど）のコスト削減を目的としたリプレースの範囲との理解（SaaSの範囲に限定されている？）。

　4に関して、
グリッド、仮想化、API、マッシュアップ、ユーティリティ、etc、何をもって十分なサービスなのでしょうか・・・

　5に関して、
昔からあるコンセプトとは？　web2.0のこと？　「主体」が違うのでは・・・

　6に関して、
約半数の回答者が、自分の本業としてのビジネスを理解していないのかも・・・


クラウド・サービス提供者の筆頭格として、Amazonをイメージするのは広く共有されていると思う。
Amazonがクラウド・サービスを提供している理由（きっかけ）を、しっかり理解する必要があると思う。

ドラッカー（ネクスト・ソサエティ、ダイヤモンド社、p79）は、

＝ eコマースがもたらす革命 ＝
IT革命におけるeコマースの位置は、産業革命における鉄道と同じである。まったく新しく、まったく予想外の展開である。そしていま、170年前の鉄道と同じように、eコマースが新しい種類のブームを呼びつつある。経済と、社会と、政治を一変しつつある。

と示している。

Amazonは、（ EC の代表格であり）小売で収益をあげている。
Googleは、マーケティングで収益を上げている。⇒ あくまで広告業（広告代理店、仲介業、インフラ業）
マーケティングは、物やサービスを売る（収益を上げる）ための活動である。
クラウドは、EC とマーケティングの「場」である。（クラウドは産業ではない。）

クラウド・サービスは、個人レベルまで参入障壁をなくすものである。
また、そのサービス体系やプロセスにおける「イノベーション」であり、
クラウド・サービスを有効活用するための資本は、金ではなく「知識」である。

（「知識」の投資を金額ベースで表現するのは困難なはず・・・）

創造と破壊をバランスよく進行させる環境 （イノベーション）

「不況から生まれるイノベーション」の記事を読んで、

アメリカ社会という最大級組織が、大きな変革を受け入れる状況にあるとの理解をした。
（はたして、日本社会はどうなのだろうか？）

以下記事より抜粋、

・　オバマ大統領のメッセージは明確だ。経済危機は大規模なイノベーションを促す好機・・・
・　オバマ大統領同様、（中略）皆一様に、問題を新たな発想でとらえ直し、全く新しい解決策を見いだすチャンスと期待している。
・　デビッド・ザック氏は、「こうした過程が“市場調整”と呼ばれるのには理由がある。機能しないものや非効率なもの、時代遅れなもの、肥大化し過ぎたものを排除する必要があるからだ」と言う。
・　ジョシュ・スピア氏は、「富や通貨の新たな評価・交換・再分配の手段が構築されるだろう」と予測する。
・　企業が現在の経済危機をイノベーションのチャンスととらえれば、我々は数十年後、こうした画期的な進歩に驚嘆しているかもしれないのだ。

自分としては、
イノベーションの最大の敵は「社会や企業組織における慣性」であり、最大の味方は「不況や衰退における不安」であると思う。
いずれにおいても、空間と時間としての違いこそあれ、「環境」である。
「創造と破壊をバランスよく進行させる環境」を準備することを可能とするのが、アメリカ社会と考えることができると思う。
（日本社会は、破壊に偏っておりバランスが悪いのでは？と感じる。）

現在、過去から継続する各種指標をベースとした経済危機に関する、気持ちを暗くするニュースであふれている。
もし、変革の先の未来における指標をベースに現在を見ることが可能だとしたならば、おそらく現在は、明るいニュースであふれているのだと思う。

チャンスを創出する仕組み

記事「米国政府の初代CIO、Web2.0とクラウドの活用を推進」を読んで、
すごいな～と、とにかく感心した。（何故かため息が出た。）

記事から着目したセンテンスを以下抜粋。

・　政府のデータをオープンでアクセスしやすいものにする
・　オープンかつ透明で、国民参加型の協調的な政府を運営
・　連邦政府の保持する膨大で貴重な情報をオープン・フォーマットやアプリケーション開発に利用できるフィードで公開

・　政府を大規模IT契約への依存から脱却
・　クラウド・コンピューティングなどの技術を利用

・　消費者向けの技術を導入し、連邦政府のIT利用のあり方を変革
・　情報の共有や市民との新たなコミュニケーション手段の発見という観点
・　Facebookを利用する1億4,000万人のユーザーは、（中略）声を広く伝えることができる。

なんとなく感じたこととして、

ベンチャー（個、小さな組織）が、「知識、イノベーション、クラウド」とのアプローチを行うイメージに対する、逆のアプローチを実現させようとの試みだろうと感じた。
単に、下から上へのアプローチを待つのではなく、上から下（真ん中位？）への歩み寄りも行うといった感じだと思う。

重要では、と感じたいくつかのキーワード（社会、知識、イノベーションなど上位キーワード？は除く）をピックアップすると、
「スピード、グリッド、マッシュアップ、PaaS、DaaS、非匿名（実名）、コミュニケーション、バイラル」
などがあると思う。

アメリカは国として、チャンスを創出する仕組みを持っているのだなと、再々度ではあるが感心した。

現在進行中の革命は何革命？

現在進行中の革命は、何革命と表現するのが適切なのだろうか？との疑問を以前より持っている。
自分自身としては、昨日までは、情報革命との言葉が適しているのではと考えていた。

しかし、久しぶりにネクスト・ソサエティ（ピーター・F・ドラッカー、2002）を読んで、「知識革命」との言葉が適しているのだろうと強く感じた。今後は、産業革命に続く第3の革命との意味において、知識革命との言葉を用いようと考える。

ネクスト・ソサエティの中でドラッカーは、

IT革命とは、実際には知識革命である。（p89）

と示している。また、

2世紀前の産業革命の初期のころと同じように、1940年代半ばにコンピュータの出現とともに始まったIT革命は、今日までのところ、IT革命の前から存在していたもののプロセスを変えたにすぎない。情報自体にはいささかの変化ももたらしていない。40年前に予測された変化は1つとして起こっていない。意思決定の仕方も変わっていない。IT革命が行ったことは、昔からあった諸々のプロセスをルーティン化しただけだった。（p77）
しかしプロセス自体は変わっていない。ルーティン化され、大幅な時間の節約とコストの削減があっただけである。（p78）

と示している。

以上等から、自分としては、「産業革命」に対する「知識革命」、「蒸気機関」に対する「コンピュータ（インフラの範囲におけるネットを含む）としてのIT革命」、と考えることがしっくりくると感じた。
（以前に同書を読んだ時には、全然意識すらしていなかったのだろうと感じるとともに、他の書籍に関しても、ある程度時間が経過している書籍を中心に再度読み直してみようと感じた。）

将来において、様々なことが現実（当たり前）となった時には、知識革命と呼んでいるのかどうかは、当然ながらわからない。おそらく違う新たな（括りや範囲を想定させる）言葉が使われているのだろう・・・

また同時に、上記で示されている「プロセス」を、「イノベーション」と対として読み、考えることが、更にではあるが、個人的に非常にしっくりきた。

（ネクスト・ソサエティは、語り口調であり、非常に読みやすいが故に、あまり意識せず読んでしまいそうな書籍であるが、すごい書籍であると痛感・納得した。）

慣性（いかにして逆噴射を実現するのか？）

既存の企業（主として、そこそこ歴史のある大企業）において、
「 知識の創造、知識の交流、イノベーションへの展開 」を実現するには、
「 慣性 」といった、強力な敵と戦わなければならないと考える。

ゼロベースの発想で、などといったお気楽な発言を何度か聞く。
しかし、それを可能とする環境を用意することの困難さは、あまり理解されていないと感じる。

ゼロベースの実現には、慣性に対して逆噴射する必要があると考えるが、
その方法と力加減が非常に難しいと感じる。
（最初は見えない敵との戦いのはずなのに、途中から見える敵が複数出現したりもする。）
そして、いざ環境を用意できたときには、すっかり疲弊している状況であったりする。


よく聞く、企業再生、事業再生、シナジーなどが、なかなか上手くいかない理由も、その辺にあるのではと感じる。

もしかしたら、
企業における最高のイノベーションは、（継続的に）楽しく慣性に打ち勝ち、ゼロベースを実現させることなのかも（？）と、一瞬感じた。
（一瞬だった理由は、独立起業ベンチャーやスピンアウトといった、それら形態自体はイノベーションではないと考えるため。）

「 イノベーション 」に関する記事を読んで ・・・

イノベーション300％増を果たした米食品メーカーの技術戦略（日経ビジネスオンライン）
という記事のヘッドラインを見て、気になったので読んでみた。

記事を読む前に気になった点としては、

「イノベーション300％増」とのフレーズそのものと、
「技術戦略」が「イノベーション300％増」を実現させたと解釈したことにある。

（＊記事を読む前に、すでに違和感（バイアス）を持っていたので、以下の感じた内容については偏りすぎているとも思います。）


記事を読んで、感じたこと＋納得したこと＋残念に感じたこと

感じたこと、

・　イノベーション（個人的にはプロセスと解釈）を、他の数値指標の結果を用いて、成果として数値化することは、的外れである。
　（理由：イノベーションは儲かるとの誤解を生む。結果からしかイノベーションと理解されない。知識経営とは程遠い。）

・　技術戦略と書かれている内容に、技術を競争優位の源泉とする戦略は読み取れない。
　（どちらかと言えば、組織論（＋ナレッジマネジメント）や協業（経営学におけるゲーム戦略的）と感じた。）

・　「オープン・イノベーション」などといった言葉は使わない方が良いと感じた。
　（おそらく、オープン・ソースやWikipediaなどを意識しているのだろうと感じた。）


納得したこと、

・　筆者のプロフィールを見て、こういう風に書かざる得ないのだろうと納得した。


残念に感じたこと、

・　イノベーションを語りつつ、いわゆるコンサルビジネスが継続されているのだろうなと感じた。

「Quality Life 2009」を見て感じたこと

MarkeZineニュースで、
資生堂・ANA・日産ら異業種6社共同プロモーションサイト「Quality Life 2009」の記事を読んで、
ちょっと気になったのでサイト（http://qualitylife2009.jp/）を見てみました。

診断して、クイズに答えて、応募するといった内容でした。
サイトを見ている過程で感じたことを少々。

なるほどな～と感じたこと ：
・　共同プロモーションにアサヒビールを加えることから、20歳以上の人しか応募できない仕組みを構築。
　（酒業界を加えることから、ターゲティング（おそらく社会人を対象）を実現している。）

なんでかな～と感じたこと ：
・　最初にライフスタイル提案をイメージしたが、単にバラバラとの感じを受けた。
　（単に安易な話題性の獲得と、プロモーション経費削減の色を感じた。）

期待したいこと ：
・　せっかくの異業種共同プロモーションなので、協業的な展開まで踏み込んでもらいたい。
　（例えば、ライフシーンの映像等を活用した簡易ストーリ展開の設定から、各社のプロモーションにつなげるなど。）
　（さりげなく、同業他社競合製品との比較なども盛り込まれていたら面白そうとも思った。）

いずれにせよ、このような企画は、個人的には好きです。
単なるプロモーションの域から、協業製品への発展などへ繋がっていくのも良いのではと感じました。

「 知識、イノベーション 」に必要な要素について

「知識をベースに、イノベーションを起こす」ことを実現するための、
知識とイノベーションにおける、必要（と不要、邪魔、障害）な要素について、あくまで個人的な見解を少々。
（＊あえて、知識とイノベーションを 1セットとして見ています。）

　+5　：　楽しさ　バイアス　思い　仲間　ライバル　組み合わせ　ジェネラリスト
　+3　：　趣味　ネット　賛同者　資金　コーディネイター　スペシャリスト
　+1　：　書籍　情報　マーケティング　収益　協業　資本提携　語学
　-1　：　市場　統計データ　スーツ　顧客　業務提携
　-3　：　残業代　オフィス　ベンチャーキャピタル　営業職
　-5　：　義務　官僚組織　形式　接待　
（+5、+3、+1、←必要 ｜ 不要→ -1、-3、-5）

他にも、いろんな要素があると思います。

これって、どこに入るのだろう？と、少々考えた要素が多いです。（以外に悩むな～と感じました。）

ただ、+5 として示した、「楽しさ、組み合わせ、バイアス」に関しては、
「知識」の本質を示しているのではと、個人的には感じています。

「 データ → 知識 」 の流れは成立する？

特にこれといった理由もなく、何となく、Wikipediaで「形態素解析」についての説明を眺めていて、
気になったセンテンスがあった（以下）。

ルーズな文法の問題：
話し言葉や電子メールなどで使われる言葉は、（たとえば小中学校で習うような）ある特定のモデル化された文法による日本語からはかけ離れたものが多い。たとえば「そんなことは知らないでしょう」が「んなこた知らんしょ」に変化しうる。また電子メールなどでは形態素解析に用いられる辞書には載っていない略語やフェイスマークが使われていることも多い（しかもそれらは一般に常用されるがために日々増えている）。

・　最初に気になったのは、
「そんなことは知らないでしょう」が「んなこた知らんしょ」と変化しうるとの説明について。

⇒ 例えば、「そんなこと言われても」が「んなこと言われても」についても、同様に変化するとも考えられる。
ここに、発言者の気持ち（感情）からの視点で読むと、
困難と感じる課題を持ちかけられている状況において、「そんなこと言われても」との発言、
理不尽と感じる課題を持ちかけられている状況において、「んなこと言われても」との発言、
といった感じに読み取ることができると思う。

・　次に気になったのは、
単に1文字違うだけでも、略語との意味ではなく、異なる背景をイメージさせるのかについて。

⇒ 頭の中をグルグルするような感覚を1分程度体感する。答えはなし。

・　そして何となく感じたことは、
「 データ → 情報 → 知識 」の流れ以外に、「 データ → 知識 」の流れが成立するのだろうと感じた。
そして、「 データ → 知識 」の流れが、現在においては多くの人々の間で、無意識のうちに活発化しており、
知識を情報（「 暗黙知 → 形式知 」）へ変換することを困難としているのではと、勝手に理解し納得した。
逆に、暗黙知間においては、キーワード的なデータ（セット）から、コミュニケーションを可能とするのではと感じた。
データ群から、同じ何々観を共有するといった感じ。（連想ゲーム、共想コミュニティ、テレパシー的、・・・）

何を言いたいのか、全くまとめきれません。単に感じただけです。

プロジェクト企画（事業企画）を事業とする、会社（組織）形態を考えてみた

既存のテーマ（？）を組み合わせて、
「プロジェクト企画（事業企画）を事業とする、会社（組織）形態」について考えてみた。

テーマ（？）として：
・　知識、イノベーション
・　クラウド（PaaS、SaaS）
・　協業（コラボレーション）
・　無料モデル、従量課金モデル（サービス）
・　新規事業（プロジェクト→事業化へ）
・　スピード（ラウンチ、β、ブランド棄損の回避）
・　プロシューマー
・　兼業（企業サイドから、個人サイドから）
・　脱官僚組織

イメージとして（以下の図）：

で、図の ”E ” の領域が、プロジェクト企画（事業企画）を事業とする会社（組織）形態。


クラウズ仕事人については、なんとなく、テレビ「必殺仕事人（中条きよし、三田村邦彦の時代）」からイメージ。

技術要素や仕組みにおいては、何一つ新規性はないと思います。
プロセスにおいては、新規性があると思います。
（個人的には、今後は、プロセスを競争優位の源泉とする企業も、大きな評価を得るのではと感じてます。）

気になるキーワード：プロシューマー

個人的に気になるキーワード、「プロシューマー」について少々。

フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』 では、

プロシューマー（prosumer）とはアルビン・トフラーが著書「第三の波」の中で示した概念で、消費者（consumer）と生産者（producer）を組み合わせた造語であり、消費者が生産に加わることをいう。企業がアンケートなどで消費者から製品のアイデアなどを募集したりする行為がこれに該当する。インターネットの普及により身近になり、マーケティングの新しい手法としても注目されている。

ITpro では、

生産者（プロデューサー）と消費者（コンシューマー）を合成した造語。自分が欲しいと思う物を自ら発案して商品化したり、メーカーに働きかけていく進んだ賢い消費者のことを指す。

TechCrunch では、

「プロシューマー」というのはプロデューサー（生産者）とコンシューマー（消費者）をかけあわせた単語で、現在のWeb2.0革命の数百万の参加者を適切に表現している。

ASCII.jpデジタル用語辞典 では、

consumer（消費者）とproducer（生産者）を組み合わせた造語で、製品の企画・開発に携わる消費者という意味。未来学者のアルビン・トフラー氏が著書『第三の波』で予見した新しいスタイルの消費者。多様化した消費者のニーズに応えるために、企業が消費者の意見を直接取り入れる形で、消費者が商品の企画・開発に関わるようになってきている。

exBuzzwords では、

プロシューマーとは、「プロ」デューサー（生産者）とコン「シューマー」（消費者）を組み合わせた造語のこと。
既存の商品・製品には満足せず、自己満足のために自ら製品を作り出してしまう消費者のこと。
同一の趣味や嗜好を有する消費者に対して製品供給を行うことができるため、ネット取引の発展とともにニッチ市場を拡大させはじめている。

上記内容を比較すると、

5つで、共通する説明としては、
・　プロデューサー（生産者）とコンシューマー（消費者）を組み合わせた言葉

4つで、共通する説明としては、
・　消費者（TechCrunch では参加者となっている。）

共通性のない説明としては、
・　マーケティング、ニッチ市場、商品の企画・開発

といった感じだと思います。

個人的には、それら説明に対して、なんとなくですが違和感を感じます。
それは、全ての視点において、プロシューマーを「企業から（対象物との）の視点」でとらえているのでは、と感じるからです。
そもそも言葉の定義として、企業内にはプロシューマーは存在しないのでしょうか？（そうなのかも・・・）

これといった答えもなく、なんとなく感じることですが、
CGM（Consumer Generated Media）や UGC（User Generated Content）、
無料モデル（広告モデルに依存）や 課金モデル（ユーティリティビジネスモデル？）、
といったキーワードにおける、ビジネスの観点からの問題（マネタイズ？）に対する良い解決策が、
プロシューマーを消費者（対象者）として見るのではなく、
身内として見ることにより見つかるのでは（？）。なんとなくですがそう感じます。
（ヒエラルキーからアメーバなのかな～といった感じでしょうか。）

Sony GPS-CS3K、シンプルな発想で良いと思う。

主として、「時間」と「距離」の観点から、位置情報（空間情報）技術に関連したサービスの動向に注目しています。

Sony から3月に発売予定の GPS-CS3K の発想はシンプルで良いと思います。
異なる要素技術を、何でもかんでも1つに納めるのではなく、
1つの要素技術の高精度を維持しつつ、必要なニーズに対しては、対応を可能とする。
（GPS-CS3Kに関しては、時間を Key として、デジタル写真等と位置情報（GPS）との同期を可能とする。）



そーだよね。それでいいよね。と、個人的には納得してしまいました。

＊ この発想を知るまでは、Eye-Fi Explore が良いのではと感じてました。

時間を Key として、同期させるとの発想が便利だと考えると、
カシオ や セイコー から、もっと安価で面白い製品が出てくるかも？とも感じます。

近い未来において実現/利用される、大きな絵としてのサービス（全体像）をイメージして、
その中における1つの要素をしっかりとつかみに行くとの姿勢は有効なのだろうとも感じました。
（サービス実現のための、事前の協業関係（業務提携）等がなくても、機能するケースもあるんだと感じました。）

大きな絵としてのサービスの、プラットフォームとしては、Google は勿論ですが、
実際は、Wii（任天堂）が本命のような気がしてます。

ちょっとうれしく、ちょっと不思議・・・

ちょっとうれしく、ちょっと不思議な現象を確認しました。

このブログを始めたのが、2月7日なので、2週間以上は経過してます。
書き始めてまだ時間も浅く、また長文でもなく、SEOなども全然意識していない（外部からのリンクも全くない）ので、
当然のごとく、誰にも読まれることのないブログとなってます。

実際、Google Analytics によると、昨日までで、2人の人がこのブログを見ている状況ですが、
1人は自分の恩師で、あと1人はクウェートの人（何かの拍子で踏んだだけ・・・）です。

そのような状況にもかかわらず、
本日午前に投稿した内容（ページ）が、Googleの検索結果でけっこう上位に表示されていることを確認しました。

ちなみに、検索した時間、キーワードは以下です。


2009/02/26 12:30
「知識　イノベーション　クラウド」 の検索結果 約 178,000 件中 1 件目

「知識　クラウド」 の検索結果 約 1,510,000 件中 40 件目
「知識　イノベーション」 の検索結果 約 766,000 件中 94 件目
「イノベーション　クラウド」 の検索結果 約 499,000 件中 9 件目


おそらく、瞬間的な現象だと思います。（また、上記のキーワードで検索する人も滅多にいないと思いますが・・・）

それにしても、不思議です。
ともあれ、検索エンジンからどなたかの目に止まって、誰かに読んでもらえることとなるのでしょうか？

知識、イノベーション、クラウド

「知識、イノベーション、クラウド」の関係について、自分としてのシンプルな見解は以下のような感じ。

・　知識 ： 資源 （人、物、金、情報）
・　イノベーション ： プロセス （時間、組み合わせ）
・　クラウド ： 場 （空間、コミュニケーション）

であるから、

「知識をベースに、イノベーションを練り、クラウドを最大限活用する。」のようなセンテンスがしっくりくる。
（* あくまで、研究者としての立ち位置からではなく、実行者としての立ち位置からの個人的見解です。）


付け加えて、

「知識のための知識」が、これからは益々重要となるのだろう。

そして、それを持って、共有を可能とするコミュニティにおける経済活動の成功が、
新たな組織の1つの在り方を示すのだろうと感じる。

そのような新たな組織の構築は、「日本語＋日本文化＋日本人」の組み合わせから、
本来は、普通（楽）に実現できるのだろうと感じる。

そう思うと、いろんな有識者の「次の夜明けは日本から」といった感じの発言にも納得できる。

（おそらくわけわかんないですよね。文書化するのは苦手です。訓練せねばと痛感してます。）

「知識（暗黙知）」について（2）

近頃、有識者達の記事においても、あくまで情報の範囲にて語られている内容を「知識」と語っていることが多々見られる。
例えば、「知識はネットで検索すれば得ることができる（。、？）」との意味において、肯定的にも否定的にも語られている。

ネットで得られる内容は、あくまで情報（形式知）の域を出ないと考える。（書物に関しても同様。）
知識、情報、データの定義については、以下のように理解するのが分かりやすいと思う。

・　「データ」に、別のデータの組み合わせなどから、一般的な意味を持たせると「情報」となる。
　　情報は、1つのセンテンスとして、その意味を一般的多数の人々と共有することが可能である。⇒「形式知」

・　「情報」を、別の情報の組み合わせなどから、自分として（バイアスを加えて）の理解にすると「知識」となる。
　　知識は、1つのセンテンスとして、その意味を一般的多数の人々と共有することは困難である。⇒「暗黙知」


いきなり飛んで、

現在から今後において、知識の重要性が高い（ますます高まる）理由として、知識集団コミュニケーション（暗黙知⇔暗黙知）の成立が確認されることがあると考える。
以前ならば、知識者が知識（暗黙知）を情報（形式知）として共有しようと努力してくれていた。今後は、そのようなボランティア的な努力を望むことは難しいだろう。ちょっと前に、KYとの言葉が社会的な言葉となったことからもイメージできるのでは・・・

（中略）

「知識」を理解し、知識をもって、知識コミュニティに属し、個のポジション（価値）を見つけてつかむことが重要だろうと感じる。
きっと、居心地のよい空間（「おーい、あれ」と言えば、お茶が出てくるような？）だと思う。


以下は、メモ（情報、形式知）として。いろいろ言葉を置き換えて、知識にしてもらえたら幸いです。

原料、輸送、電力の肩代わりに加えて、知識は時間も節約する。時間は会社のバランスシートのどこにも現れないが、実は最重要な経済資源の1つである。時間は実際上、隠れたインプットとして残る。特に変化が加速されて時間が縮めば、利潤とロスに大きな違いが出てこよう。
新しい知識は物事をスピードアップさせ、同時的、即自的な経済へ向かって我々を駆り立て、さらに時間の消費を肩代わりする。（p172）

どんな形の経済であろうと、生産と利潤は力の3つの主要な資源（暴力、富、知識）に依存していること、そして暴力は法律へと形を変え、ついで資本とカネは共に知識へと変質しつつある、ということである。仕事の内容も並行的に変化し、シンボルの操作にますます頼るようになっている。資本、カネ、仕事が揃って同方向へ移行するに伴い、経済の全基盤に革命的変化が起きている。それは、煙突型産業時代に行き渡ったルールとは極端に違うルールに従って運営される、超象徴（スーパーシンボリック）経済への変貌である。（p175）

原料、労働、時間、空間、および資本への必要性が減少する一方、知識は先進経済の中心的な資源となってくる。この減少が起こるにつれて、知識の価値は高騰する。（p175）

上記引用は、「パワーシフト（上巻）、A・トフラー、1993、中央公論社」より

いろいろ出来そう

Firefoxを使って、

・　Video DownloadHelper をアドオンする。

・　そして、AVS4YOU の ソフトウェア群を活用する。（実用段階においては、有料サービスを考える。）


いろいろと、簡単に安く出来そうだ。
ますますハードルが下がっているんだな～（今後も下がり続ける・・・）
と、いつものことではあるがまた感じた。

チープ(or 無料)革命は、どこまで行くのやら・・・、
「見える」ものは、ほぼすべてが対象・・・、
　だとすると、「見える化」を進めることは、得策なの・・・。

営業は必要か？

多くの会社の中に、営業部（肩書きとしての営業）は存在する。

優秀な営業の仕事について考えてみると、
・　他の人より、多くの商品を販売する。
・　他の人より、多くの利幅を獲得する。
・　他の人が、売れない物も販売する。
・　口がうまい。
などが思いつく。

顧客満足度の高い商品（サービス含む）やニッチな商材においては、
ECサイト（ネット、コンピュータ、マーケティング）で十分な時代となってきていると思う。

「営業は必要か？」

個人的には、企業の中から営業（部、人）を無くすことが、企業を良くしていくことになるのではと感じる。
外に対しての営業が難しい時代となり、内に対しての営業を集中的に行うことが、多くの企業の営業（部、人）の仕事になっていると感じる。

内向きの営業（部、人）を無くすこと。それが、企業変革、企業再生につながると感じる。

YouTube（葉加瀬太郎 情熱大陸）から

YouTubeで「葉加瀬太郎　情熱大陸」（以下）を、何度か見て感じたこと、

・　楽しそうだ
・　個性が大事に（しっかり主張）されている
・　ハリウッド（映画）的なプロジェクトチームとも違う感じ
・　良いチーム（組織）だ
・　周囲（客）も楽しそう
・　葉加瀬太郎は良いリーダーだ

今後の会社組織の在り方として参考になるのでは？（脱官僚？、脱金太郎飴？）

「知識（暗黙知）」について（1）

知識には重要な特徴がある。

その特徴は明日の世界において、強さの劣る他の2つの力との根本的な違いを生み出すことになる。
武力はどこからみても限界がある。武力を使用するさいはどこかで止めないと、元も子も無くしてしまう。
財力も同様だ。カネで総てを買えるわけではなく、どんなに膨らんだ財布でも、いつかは空になる。
それとは対照的に、知識には限界がない。いや増やすことさえできる。

自由に行使できる力は、知力（知識）
行使することが前提にない力は、筋力（武力）
行使したくとも自由にならない力は、金力（カネ）

知識はまた筋力やカネとは、根本的に違う。
こちらが拳銃を手にしたら、相手はその拳銃を使うことはできない。
誰かが1ドル札を使ったら、その1ドル札を同時には使えない。
ところが知識なら、相手もこちらも同じ知識を対立、協力どちらにも使える。
そして、そうすることによって、2人は更に知識を増やすことができる。
弾丸や予算と違い、知識は使い切ることがない。

産業革命以降の、現在の「消費」の概念が崩れる？

知識力によるパワーゲームのルールは、武力やカネで目的を達しようという連中のルールとは、
全く異質なものであると分かる。

知識（暗黙知）は、カネで買ったつもりになることはできると思うが、カネで買って所有（吸収、共有）することはできない。
知識（暗黙知）は、武力で情報（形式知）として短期的に獲得することはできると思うが、知識としての発展を望むことはできない。

データという言葉は、おおむね相互に問題のない事実を指し、
情報という言葉は、ある範疇や種類、類型に仕分けされたデータのことで、
知識とは、情報が更に磨かれて、より一般的な叙述の形になったものをいう。

例として、
・　「データ」液晶、テレビ、地デジ、2011年、技術進歩、消費、リストラ、固定費、・・・
・　「情報」2011年に地デジが始まる。現在のテレビでは放送が見れない。消費以上に製品が供給されている。更なる価格競争力の獲得や企業存続のためのリストラが行われている。工業製品製造等における技術進歩がもたらす産物の1つとして固定費の削減を可能とする。技術進歩は継続している。
・　「知識」今はまだテレビを買い替えない。（半額以下まで安くなるまで待つ。）
といった感じでしょうか。

ちょっと飛んで、
組織やチームとして、効果的に効率よく発展していく仕事を行うための方法として、「暗黙知（知識）」を「形式知（情報）」にするというアプローチがある。
上記の例から、知識を情報として説明するのは、非常にめんどうであり、その作業は非効率であると思う。
個人的には、「知識（暗黙知）⇔知識（暗黙知）」のコミュニケーションは、仕事環境においても感覚的ではあるが成立していると思う。
そのようなコミュニケーションが発展し、知識コミュニティー（当然として企業内などの枠には収まらない）としての活動がグローバルとして成立していくことが、今後そんなに遠くない将来に起こることなんだろうなと思う。
（＊語学力とは違う、感覚に近い曖昧な共有言語が各コミュニティーに成立するのだろうと感じる。）

以上の引用は、「パワーシフト 上巻（A・トフラー、中央公論社、1993、p57-8）」より
（15年以上前の出版物からの引用です。）

Googleマップを試してみる（2）

今更ながら、かもしれないが・・・

Googleのサービスのみを活用して、どのようなことができるのかを試してみる。

使用したGoogleのサービスとしては、
・Googleマップ（マイマップ）
・Blogger（お試しサイトとして）
・ガジェット、ウィジェット（YouTube）

お試しサイトのための、データ（テーマ）として、
東京都 中学受験 中学偏差値情報 2009　のサイトのデータを用いた。
（＊個人的には、中学受験には興味はありません。）

結果としては、
G-PaaS (01) （http://ts3gpaas01.blogspot.com/）となりました。
（ちなみに、G-PaaSは、Google-Platform as a Service の略のつもりです。）

今後も試してみるつもりです。

景気の指標（データ）について

専門家ではないので、客観的な感覚として。

景気の指標（データ）について、いよいよ見直しを必要とする状況にあるのではと感じる。

例えば、「消費」について語られるとき、

大手スーパー、デパート、コンビニ、などの売上などが前年比何％、といった感じで伝えられる。
何年（数十年）も前から、ずっと同じである。
（おそらく、データを取得する都合などから適しているのでしょう。）
そして、総合的な指標としては下落している。
結果として、現実以上（？）に消費は細っていると伝えられる。

しかし、一例として、
ネットオークションの売上規模（購入者の商品支払い金額の総計として）は、
2009年は2兆円を超えるとされる。（株式会社野村総合研究所より）

他にも、
ネットを通じた、消費者向けサービスの販売（音楽、ゲームなど）を展開し、成長している企業群も見られる。

景気として語られる「消費」に関しては、聞き手の一般の人々の気持ち（マインド）に強く影響すると思う。
「景気の気は、気持ちの気。」
雰囲気を必要以上に悪くしないためにも、消費に関して語る場合には、
現在（現状）の消費の構造の変化に応じた指標（データ）を用いて、明るく伝えられる内容を、より明るく伝える工夫があるといいのではと思う。
副次的な産物として、既存の官僚化した企業内で、もやもやしている次世代を担う人たち、また企業自体にも、結果として、いい影響を与えるような気がする。

商品と価値と価格のバランス

今日の、日経ビジネスオンラインTOPページから、

消費が冷え込んでいる今だからこそ、メーカーのみなさんには、商品と価値と価格のバランスを再検討してみませんかと申し上げたい。
高田 明（ジャパネットたかた社長）

なんとなく、上記の言葉が頭に残ったので、じっくりと読み返した。
以下、気づいた点、

A.　商品と価値と価格のバランス　→（商品の価値と価格のバランスではない。）
B.　バランスを再検討　→（組み合わせ技術・比率の見直しが必要。）
C.　消費が冷え込んでいる　→（マインドの問題であり、構造の問題ではない。）
D.　ジャパネットたかた　→（たかだ ではない。）

A　と　B　に関して、なるほど納得。
C　に関して、単に消費が冷え込んでいる状況ではないと思う。
　　⇒「消費（者）の構造（行動）が、劇的に変化しつつある今だからこそ」の方が、個人的にはしっくりくる。
D　に関して、今まで勘違いしてました。

イノベーションのジレンマ / クレイトン・クリステンセン （2）

新しい成長市場をみいだす、
「学習のための計画」と「実行のための計画」について

破壊的技術の最初の用途となる市場を探すには、（中略）、持続的技術の場合とはまったく別のアプローチをとる必要がある。（p215）

「破壊的技術」
・　計画を立てる前に行動（学習）
・　仮定（仮説）、情報を作成
・　発見志向の計画（マネージャー）
・　市場、新しい顧客、新しい用途（場：知識）


⇒｛不可知論的マーケティング｝：

破壊的製品がどのように、どれだけの量が使われるか、そもそも使われるかどうかは、使ってみるまでだれにも、企業にも顧客にもわからないという明確な仮定にもとづくマーケティングとの意味。（p217）

「持続的技術」
・　計画を立ててから行動（実行）
・　正確な予測、顧客の意見
・　目標管理、例外管理（マネージャー）
・　実験室、フォーカスグループ（場：活動）

★ 慣性・慣習を理解し、中期を見る目を持つ、強い意志をもった経営陣によるバックアップが必須と思う。
　　（任期が短いと想定される役員では無理でしょう・・・）

Mok3、EveryScape に関して

何をイメージするか。


Mok3は、現在はEveryScape（http://www.everyscape.com/）になってます。


見えては困るもの、見せたくないもの（個人が特定できるものなど？）に対して、どのように対応するか。

単なる2Dだと、ただ消すだけ。（？）
2D⇒3D（パーツ化して不要なパーツを削除）⇒2D　が可能な場合は背景が残せる。（？）

EveryScapeが、（おそらく）やろうとしていることは、非常に面白く大きな可能性があると思う。
ただ、スピードと達成すべき規模からみて、彼らとしての取るべき立ち位置は現在と違うと思う。
イメージとしては、PaaSではなくSaaSといった感じ。

協業Win-Win事例（1） 「Yahooゆうパック」を考える。

関係会社：

・　伊藤忠商事株式会社
・　ヤフー株式会社
・　郵便事業株式会社
・　株式会社ローソン（平成20年2月時点の有価証券報告書から筆頭株主は、三菱商事株式会社32.37%）
・　株式会社ファミリーマート（平成20年2月時点の有価証券報告書から筆頭株主は、ファミリーコーポレーション株式会社30.65%、ファミリーコーポレーション株式会社の主要株主は、伊藤忠商事株式会社・株式会社日本アクセス）

ビジネスモデル：

インターネットを申込窓口とした、安価による、宅配便サービスを一般消費者（顧客）に提供する。

｛顧客利便性として｝

・　他の宅配便サービス（郵便サイズ＆指定物は除く）との比較において安価である。
・　送り状を手書き記入しなくてすむ。
・　事前にクレジット決済が可能である。
・　価格体系が比較的シンプルである。
・　配達状況（追跡サービスから）が確認できる。
・　送り先、送り主の登録/管理が可能である。（2回目以降のサービス利用で更に便利となる。）
　　など・・・・

｛役割として｝

・　サービスの紹介、営業窓口、登録/決済システムへの誘導（ヤフー）
・　登録/クレジット決済システムの運営管理、荷情報伝送管理（伊藤忠）
・　送り状発行、荷受窓口、現金決済（ローソン、ファミリーマート）
・　エリア拠点までの荷物の配送（ローソン、ファミリーマート）
・　エリア拠点間の荷物の配送（郵便事業）
・　荷物追跡サービス（配達状況）の運営管理（郵便事業）
・　エリア拠点から、受取先顧客への荷物の配達（郵便事業）

｛Win-Win、付加サービス、収穫として｝

・　ヤフー（ヤフーオークション顧客向けサービスの向上）
・　伊藤忠（継続的収益の獲得、顧客/商品等マーケティングデータの収得/活用）
・　ローソン、ファミリーマート（ルート配送物流コスト構造の変革、ついで買い収益）
・　郵便事業（宅配市場における地位向上、窓口業務の変革、稼働率の向上）

｛注目点として｝

・　ルート配送、稼働率の向上（空気を運んでもコストはかかる。）
・　ボリュームディスカウント（現状の宅配におけるコスト構造と一般消費者向け価格体系）
・　代行業務（ボリュームディスカウントを収益化）
・　同業による協業（伊藤忠⇔三菱商事、ファミリーマート⇔ローソン）
・　協業に対する姿勢（ヤフー）
・　企画力（伊藤忠）
・　事業化への機動力＆柔軟性＆イノベーション（伊藤忠）

Googleマップ 初歩の初歩？

＝　Googleマップ初歩の初歩！静的地図を組み込もう　＝　
　「ホームページに地図を載せたい」――そんなとき、10年前ならIllustratorやPhotoshopを使って一生懸命地図を作ったかもしれません。でも今は違います。Googleマップがあります。（以下省略、ASCII.jpより）

理解はしているつもりですが、自分でやったことがなかったので試してみる。
本文を読みながら同じように作業をして、東京駅を中心とした地図の表示を試みる。

① Google Code（http://code.google.com/intl/ja/apis/maps/signup.html）にアクセスして、APIキーを取得

② Geocoding（http://www.geocoding.jp/）にアクセスして、東京駅を入力/検索
　⇒「座標(WGS84): 緯度 35度40分52.975秒(35.681382), 経度 139度45分57.902秒(139.766084)」を取得

③ 表示サイズを 512x512 と決める。
　（ ・・/staticmap?center=35.681382,139.766084&size=512x512 ）

④ ズーム設定は、ここでは「17」とする。　
　（ ・・/staticmap?center=35.681382,139.766084&size=512x512&zoom=17 ）

⑤ 地図上の中心座標（東京駅で検索した座標と同じ）に緑色のマーカーを表示する。
　（ ・・/staticmap?center=35.681382,139.766084&size=512x512&zoom=17
&markers=35.681382,139.766084,green ）

⑥ 取得したAPIキーを、URLの最後に付加する。
　（ ・・/staticmap?center=35.681382,139.766084&size=512x512&zoom=17
&markers=35.681382,139.766084,green&key=【取得したAPIキー】 ）

⑦ imgタグのsrc属性に、そのままURLパラメータを指定する。

で、その結果として、以下となった。


確かに、ここまで非常に簡単にできた。

吉田松陰

志（こころざし）

自分自身、具体的な「志」は持っていないと思う。
ただ、人と異なることを恐れないようにしようと思う。

志を立てるためには
人と異なることを恐れてはならない
世俗の意見に惑わされてもいけない
死んだ後の業苦を思いわずらうな
また目前の安楽は一時しのぎと知れ
百年の時は一瞬にすぎない
君たちは
どうかいたずらに時を過ごすことのないように

「仕入」と「調達」について

仕入（仕込み）：(1)商品・原材料などを仕入れること。(2)しこむこと。訓練すること。（商品・材料などを仕入れて、商売の準備をすること。）
調達：(1)金品などを必要に応じてととのえること。(2)求めに応じて金品を送り届けること。（goo辞書）

小売にとって重要なのは、「仕入」であると思う。
店では、運営者の意思というか、心意気というか、そういったよくわからない物も含めて販売していると思う。

自分の過去の経験から、
服屋において、大きく2種類の店があったと記憶にある。（それ以外に、記憶にも残らない店もあったとは思う。）
①　やたらと接客してくる。とにかく褒めちぎる。提案力もないのにコーディネイトしたがる。（抱き合わせ販売へとつなげたい。）
②　とにかく商品を熱く語る。単に話をするのが好き。売りたい雰囲気がない。似合わないと感じるものは勧めない。聞けばいろいろ教えてくれる。

① の店の人は、優秀な販売員であり、商品は「調達」していたのだと感じる。
② の店の人は、信念を持った提案者であり、商品は「仕入」していたのだと感じる。
（古着、並行輸入、裏原、セレクトショップ、関東：アメカジ、関西：イタカジ、の1990年前後の時代。）

現在は、IT（ICT）の延長において、管理サイドの方に目が行き過ぎていると感じる。
コストの削減にばかり目が向くようでは、「仕入」を行うことはできない。
また、みんなで「調達」を行っていたのでは、最終消費者が「楽しい」「面白い」と感じるわけがないと感じる。
「仕入」を拡大解釈して、多くの企業が「仕入」を実行し、消費者と楽しさを共感したなら、景気も良くなるかも？

上記の、
① では、現在も残っている店は知らない。
② では、現在も大きく発展して（ブランド価値も高めて）頑張っている店が多くある。
（当時も、現在と同じく、混乱の中にあったと思う。）

あちら側、こちら側

「あちら側」、「こちら側」との言葉を耳にする。
以下、あくまで素人（自分）の考えとして、
「あちら側」と「こちら側」の間には、「踊り場」があるような気がする。

　あちら側　：　ユーティリティ、クラウド、PaaS（+DaaS）全般、一部SaaS、・・・
　こちら側　：　クラサバ、デスクトップ、PC、インストールソフトウェア、・・・
　踊り場　：　多くのSaaS、SNS、WEBマーケティング、Web2.0、・・・

本質として重要なのは、「あちら側」か「こちら側」かだと思う。
ビジネスとして重要なのは、「踊り場」だと思う。
踊るのもいいし、踊らされるのもいいと思う。
（「あちら側」と「こちら側」では、既にほぼ決まっている極少数のプレイヤーにしか、ビジネスの機会がないと感じる。不確実な環境においても大きな投資・ギャンブルを行える、非常識なプレイヤーには機会はあると思うが・・・。）

ジェネラリストとスペシャリスト

ジェネラリスト：

広く浅く様々な分野に精通し、「様々な特定分野に精通した専門家」を適材適所で活用し、協働させる能力を持った人。（はてなキーワード）

今後は、企業において、ジェネラリストの確保がより重要になるだろうと思う。
ただ、管理会計の延長上における成果主義を導入し、正しいと信じているような企業が多い現状においては、ジェネラリストの価値を認識・評価することは難しいだろうなと思う。

イメージとして、
ジェネラリストの役割は、「知らないことを増やすこと」
スペシャリストの役割は、「知らないことを減らすこと」

「知れば知るほど、知らないことがわかる。（拡張）」を楽しめるジェネラリストと、
「知れば知るほど、要素単位の中身が知りたくなる。（詳細）」を楽しめるスペシャリストの間のコミュニケーションにおいては、形式知化する手間がかからないと思う（暗黙知によるコミュニケーションが可能と思う）。

今後の企業に必要な人材は、
ジェネラリスト、スペシャリスト、コーディネイター（図書館屋ではなく、和みエイター？であってほしい。）なんだろうなと感じる。 個人的には望ましくないのですが、知識創造社会となるんだろうなと感じる。
　
　

「経営資源」について

経営資源とは、企業や団体の成長を支える、いわゆる「ヒト」「モノ」「カネ」、そして「情報」（知的財産）などの無形資産の総称である。「ヒト」は人材のことを指し、「モノ」は製品や設備などを、「カネ」は資金のことを指す。従来は、これら3つを経営資源の中核として捉えられることが多かったが、知識社会の進展に伴い、知的財産が重要視されるようになってきている。知的財産とは、特許や実用新案権、商標、著作権などを総称したものをいい、形を伴わない資産であることから「無形資産」として分類されている。無形資産にはこのほか、ブランドやノウハウなどが含まれる。（weblio辞書）

新しいビジネスは、経営資源と同じ各要素（「人」「物」「金」「情報」）に対して、市場の獲得と規模の拡大を目指す上で、「時間」と「距離」を短くする努力を限界まで繰り返す。
それは、「時間」と「距離」に利益（粗利）＆変動コストが存在しており、
【　価格競争 ＝ 時間の短縮 ＋ （結果としての）距離の短縮　】
の関係が成立し、その中において競争することが理由と考える。

いきなり飛んで、
「産業革命」⇒「時間」と「距離」の各種範囲の拡大、商売人（企業家）の参加、単純労働の配分
「IT革命」⇒内部管理コストの削減、効率化の追求
「情報革命」⇒「時間」と「距離」の容易な短縮、個人（知識、ニッチ）の参加、単純労働の機械化（いろんな意味でのロボット化）

さらに飛んで、
意識として、「働く」⇒「楽しむ」。
行動として、「内部の効率化」⇒「外部との楽しい無駄の共有（協業）」。
スタイルとして、「専業」⇒「兼業」。
・・・・

戻って、単語として、
鉄道、飛行機、裁定取引、金利、宅急便、冷凍技術、携帯電話、インターネット、・・・・

着陸する場所が見当たらないのでおしまい。

　

クラウド化する社会 / ニコラス・G・カー （2）

2006年3月、アマゾンは最初のユーティリティコンピューティングサービスを開始した。このシンプルストレージソリューション（S3：Simple Storage
Solution） というサービスを利用すると、顧客はアマゾンのシステムにデータを保存することができ、1ギガバイト当たり1か月15セントの料金を徴収される。同年7月、アマゾンはシンプルキューサービス（Simple Queue
Service） を導入した。顧客はこれを用いて、さまざまなソフトウェアアプリケーション間でデジタルメッセージを交換し、オペレーションを調整できるようになった。そしてその1ヶ月後、最も野心的なサービスが発表された。このアマゾンエラスティックコンピュートクラウド（EC2：Amazon Elastic Compute
Cloud） を利用すると、顧客はソフトウェアプログラムを直接アマゾンのシステム上で実行することができる。つまり、アマゾンのコンピュータをまるで自分のもののように使用することができるのだ。料金はコンピュータ1台につき、1時間当たり10セントである。（p87）

ポイントと感じることを以下に羅列。
・　業種という枠（幻想にすぎないとも思いますが・・・）から考えれば、現状のアマゾンは小売業。
・　過剰に行わなければならなかった設備投資の効率的運用が可能となる。
・　設備を稼働維持させるためのエネルギー費用の削減が可能となる。
・　結果として、販売商品の価格競争力も獲得可能となる。
・　書籍以外の、より価格競争力が必要な商材の取り扱いが可能となる。
・　更なるスケールメリットから、流通コスト（物流、梱包資材、作業、・・・）の低減が可能となる。
・　最終的には、安売り競争に出ることが可能となる。
・　アマゾンは業種という枠においては、今後もずーっと小売業。

アマゾンには、今後も多くの仲間（協業事業会社、Win-Win）が集まりそうだと考えます。
いい場所に立ってるな～と、うらやましく思います。

クラウド化する社会 / ニコラス・G・カー （1）

マイクロプロセッサの機能が進化し、データ記憶システムの容量が増大したことを利用して、誕生したばかりのユーティリティは巨大で極めて効率的な情報処理プラントを建設し始めている。そして、サービスを顧客に供給するための地球規模のグリッドとして、何百万マイルもの光ファイバーケーブルを備えたブロードバンドインターネットを使用している。かつての発電所がそうだったように、新たなコンピューティングユーティリティは、企業が自前のシステムで達成できるレベルをはるかに超えて、「規模の経済」を達成しつつある。（p14）

全ての人々（社会）が認識することとなるであろう、「情報革命」がいよいよ本格化するのだろう。
IT革命との言葉は、システム屋にとって都合の良い、市場拡大・収益拡大のための内容であったと感じる。

情報革命がもたらす１つの影響として、
1000人の人材（オフィス労働者）が所属する、既存企業Aが行っていた仕事を、
50人の人材（知識ワーカー）が所属する、新興企業Bが結果として奪ってしまうことが想定される。
また、情報革命の進行においては、多くの労働者を必要（現在との相対比較において）とする産業は生まれないと思う。

マス（上記における1000人）において、現在の雇用・就業環境は悪化の一途をたどることは避けられないだろう。
ミクロ（上記における50人）において、チャンスは多岐に大きく広がるだろう。

何でもかんでも形式知にしようとする、または形式知としての仕事を行うことをやめることが重要なのではと感じる。

ルールが変わるのだから・・・・

分配と配分

新たな事業（起業）において、
分配（配分ではない）を意識することが重要ではと感じる。


goo辞書によると、

【分配】
(1)いくつかに分けて配ること。配分。「もうけを―する」「―金」
(2)生産物あるいはそれを販売して得た代金を、生産要素の提供者の間で分けること。地主は地代、資本家は利潤、労働者は賃金という形をとる。

【配分】
割り当てて配ること。また、その分け前。「全員に等しく―する」「利益―」

と示されている。

同じ意味とも読み取れるが、
その行為の「主体」と「力関係（共存関係）」において、全く異なるのではと感じる。

異なる企業間における、分配を成果物とする協業（シナジー）の構築が楽しそうだ。
無料モデルの、広告収益以外の収益化（収益源の転換）の方法は多いと思う。
　

イノベーションのジレンマ / クレイトン・クリステンセン （1）

＝破壊的技術との闘いに破れた企業の5つの原則＝

1．資源の依存。優良企業の資源配分のパターンは、実質的に、顧客が支配している。
2．小規模な市場は、大企業の成長需要を解決しない。
3．破壊的技術の最終的な用途は事前にはわからない。失敗は成功への一歩である。
4．組織の能力は、組織内で働く人材の能力とは関係ない。組織の能力は、そのプロセスと価値基準が、実は破壊的技術に直面したときに、無能力の決定要因になる。
5．技術の供給は市場の需要と一致しないことがある。確率された市場では魅力のない破壊的技術の特徴が、新しい市場では大きな価値を生むことがある。（p144-5）

少々無理があるけど、勝手な解釈（要約）すると、
1．部門ごとの予実管理に依存。将来の展望（問題）は先送り。
2．収穫に精を出し、育てることはできない。
3．事なかれ主義。リスクリターンの管理ができない。
4．官僚的な組織、派閥、組織内営業、慣性。
5．業界内的な枠としての発想。新規市場イメージの欠落。
以上のような感じかな～

今の日本の従業員1000人（もしくは数百人）以上の企業は、ほとんどそうかも？
それなりに成長期を経験してきた、年配サラリーマン経営者（オーナー経営者は別）が多いことが問題？