クリエイティング イノベーション マインドセット

イノベーションを起こす（実現させる）ためには、
組織（企業）文化に変化をもたらすこと（マインドセット）が重要だとの趣旨が述べられています。

イノベーションとは組織間（個人ではない）にて創造されるものであり、
企業間におけるコラボレーションが有効であるとの説明がなされていたと思います。
個人的には、ここでのコラボレーションを、アライアンスと読み替えるのがよりしっくりきます。

＝Creating an Innovation Mindset＝


あと、Googleの動画における広告（アドワーズ、アドセンス）も、動画自体が正規化（？）された、プロコンテンツであるならば、結構いい感じに表示されているのではと感じました。

随分いい加減な感覚ですが・・・（情報交換、知識交流に関して）

異なる組織に属する人が数名集まって、オフィシャルではない情報交換を行うことが、最近特にいろんなシーンで行われていたりする。
（異業種交流会といった会なども開かれていて、それなりに参加者がいたりするとも聞く・・・）
単に情報交換の域を出ない会もあれば、知識交流として発展していく会もある。
そのような会に参加している人の共通の意識としては、やや幅広い意味におけるオフィシャルな展開への期待を持っているのではと考える。

期待する成果へと繋がりそうな会は、言うまでもないが、知識交流として発展していく会である。
随分いい加減な発言をすると、知識交流として発展していく会の比率は、
パレートの法則にあてはめるとして、全体の会の2割程度（おそらくはそんなに多くない）といった感じでしょうか。

ただ、成果へと繋がりそうな状況を、しっかりと繋げるところまで発展させることを実現するのは非常に困難を伴うと感じる。
実現までたどり着くのは、感覚的には、2割の2乗程度の率まで、減少するのだろうと感じる。
（実現に向けて困難が伴う理由については、いくつもの想像がつくのでは・・・）


会の数が100とした場合の期待する成果へと繋がりそうな会は、
（80：単なる情報交換会、20：知識交流へと発展）
⇒　100－80＝20
その中から、実現までたどり着くのは、
⇒　20×0.2×0.2＝0.8

あくまで上記を前提として、
動機を持って、何らかの会に参加したとしても、成果につながる可能性は0.8％程度なんだろうと感じる。
その数値を、大きいと感じるか、小さいと感じるかは個人次第・・・

また、個人として知識交流を行うことが出来ない場合においては、全く可能性がないのでは・・・
（ただ横にいるだけは通用しない・・・）

最初から、知識交流を前提とする会であるならば、
上記における実現の可能性は、4％（100×0.2×0.2＝4）程度まで上昇するのだろう。

あくまで、何となくの個人的な感覚です。

付加価値から一考（イノベーション、無料化、サービス、といった観点から・・・）

イノベーションは重要であり、必要とすることであるとの認識が、広く浸透してきているのは間違いないであろうと感じる。

ただ、
何の為のイノベーションなのか？
といった、素朴な疑問や、入口段階における動機が忘れられている状況があまりにも多いのではと感じている。

企業において、イノベーションを必要とする理由を、簡単に言い切ってしまうと、
「利益」を上げるためである。

現状において利益を上げるために必要な要素としては、
製品やサービスに「付加価値」を持たせることが必須となっていると考える。

その付加価値をブランドだとか、人的資本（知識資本）などの無形資産との角度から、経営学や社会学などで考えられて（研究されて）いたりする。


ここで、その付加価値の獲得方法について一考。

付加価値をつける方法として、以下のような方法もあると思う。
1．無料のサービスを付加する方法
2．無料の商品を付加する方法
どちらの場合も、既存の製品やサービスに、他の何かを加えるといった方法である。
この加えることを、「統合」などと呼んだりもする。

で、その「統合」が大きな付加価値を創出させた場合に、「イノベーション」であったなどと、後出しじゃんけん的に説明されていたりもする。
（多くの場合、証券業界における、後からの銘柄の説明・解釈的なものと変わらない・・・）

異論が多いとも感じるが、
・グリコの「キャラメルとおまけ」、
・ビックリマンチョコの「チョコとシール」、
・マクドナルドの「おもちゃと子供向けセットメニュー」（ハッピーセット）
などが、わかりやすいイノベーションであると言っていいと思う。

ここで、わかりやすいと言ったのは、統合後も見た目においても分離されている状態を維持していることにその理由がある。
統合させた結果、見た目においてわかりにくい（全くの別物である）場合、すごいイノベーションであるなどと説明されることもあると思うが、そこは無視して・・・・。


で、いきなりですが、

（既存製品＋付加させる価値）{統合}　⇒　イノベーション：利益

のように考えても良いのでは（？）と感じる。
（あくまで、一面しかあらわしていないとは思いますが・・・。）

イメージ（五感）に訴えかけることを可能とする、カテゴライズ能力について

この週末に、友人が訪れてきた。
「天候も良くなってきたことだし、そろそろ泊まりで行こうと思いますがいいですか。」との電話がかかってきたことがきっかけだった。

お互いに、特にこれといった理由や相談などがあるわけでもなく、
自分の家族を含めて、だらだら（特に何をする目的もなく）と、楽しい時間を過ごせたので、結果として充実した週末を過ごすことができた。
（ただ、缶チューハイを飲みすぎて、体がしんどいことは個人として反省。）


で、以下なんとなくの本題、

特に内容があるわけではない、会話がだらだらと続いていた時に、
芸能人ネタで少々盛り上がった（？）。
内容としては、誰が誰の後継的ポジショニングだとか、誰と誰がキャラが被っていて、どちらが残るか、など・・・といった感じ。

その時に、なんとなく、それぞれの主張に対して共感を得られた主張を考えてみると、
過去のドラマや、バラエティ番組への出場と発言、映画、ファッション、どんな役がふさわしそう、過去の共演者、などの主張から、
相手（聞き手）の勝手なイメージ（五感）に、それら主張がなんとなくフィットしたときであったのではと感じる。
それら状況においては、単に1つの主張ではなく、複数のジャンル分け的カテゴライズされた主張を、自然と皆が行っていたと感じる。

言葉で上手に説明もできないし、また、説得もできないないし、といった状況の中で、
いろんなシーンに対する、なんとなくのイメージ共有することから、共感を得るといった感じでしょうか。
きっと、頭の中の情報からの理解だけでは共感はなかっただろうなと感じています。
（そもそも、たわいもない話でしかなく、共感を必要とするようなことなど何もないのですが・・・）

で、以下なんとなくの結論、

イメージ（五感）に訴えかけることを可能とする、カテゴライズ能力を意識し身につける！
といった感じのことは、今後の時代において、より役に立つのではと感じます。
（バカらしい話かもしれませんが・・・、あと、一応ですが、知識創造についてを意識した上での話のつもりです・・・）

協業（アライアンス）を用いる、戦略的理由として

異なる事業エリアとして一般的に認知されている2社以上の企業間において、
それぞれの保有する、それ自体としても価値のある「データ」の共有（統合）から、「情報」を生成し、新たなサービス（イノベーション）を起こすといった感じのプロジェクトを想定する。

その協業（アライアンス）においては、何を行うか（何ができるか、何をやるべきか）を考える入口的段階から、仮想的組織といったチーム的に展開する。

上記におけるチームメンバーにおいては、知識創造というサイクルがスパイラル的に展開される。

いい雰囲気の中、活動が進展し具体性を増す（ビジネスとして落とし込む）状況から、形式知的な事業計画的な物にまとめる必要に迫られる段階になると、
後ろ向きとも感じられる、内なる敵（？）のハードルを越えなければならないことになると思う。

そのような状況で、協業（アライアンス）の必要性といったことの説明（そもそも論にまで戻ってしまった場合）を求められる状況においては、
以下のような認識と理由付けが有効になるのでは？と感じる。

仮想的組織の考え方が用いられる6つの戦略的理由

仮想的考え方の―――常識と言うのはそれほど共通しているものではない。ある考え方を観念的に認識することと、具体的な実践を理解することの間には大きな溝が存在している。―――企業が仮想的組織モデルを用いる動機付けとなる戦略的理由を6つ明確化した。―――協力関係のモデルを選び取った企業の戦略的な利益に焦点があたっているからだ。

1．インフラストラクチャー、研究開発、リスク、コストを共有できる。

2．中核的能力を相互補完的に結合できる。

3．共有を通じてコンセプトからキャッシュへの時間を短縮できる。

4．設備と見かけ上の規模を拡大することができる。

5．市場へのアクセスが得られ、市場と顧客のロイヤリティを共有できる。

6．製品を売ることから解決を売るようになれる。

以上は、前回に引き続き、『アジル・コンペティション――「速い経営」が企業を変える』S.L.ゴールドマン、R.N.ネーゲル、K.プライス（日本経済新聞社、1996）より、引用抜粋（p271より）。

「俊敏性」の視点・観点から（「知識、イノベーション、クラウド」に対する）

「俊敏性」との視点・観点から、現在進行中の革命的な社会・経済環境の変化を考えると、
「知識、イノベーション、クラウド」といった異なるキーワードに対して、串刺し的な、より明解な視野が開けるのではと感じる。

「俊敏性」については、
『アジル・コンペティション――「速い経営」が企業を変える』S.L.ゴールドマン、R.N.ネーゲル、K.プライス（日本経済新聞社、1996）にて、
確認するのがいいのではと感じる。
（自分自身、同著から、自分としての理解が深まる部分が多くあったのではと感じている。）

以下、同著エピローグより以下に一部引用抜粋する。

俊敏性に基づく競争と大量生産システムは、2つの異なるゲームのようだ。それぞれに勝つための規則や戦略がある。どちらのゲームが優れているかを議論するのは的外れだ。唯一重要な問題は、どちらのゲームが今、行われているかだ。その答えはもちろん「俊敏性」である。俊敏な競争環境が大量生産の環境に取って代わろうとしているのが、今日の発達した社会である。これが起きている理由は、市場の力が決定的に、そして変更できないほどに商業的競争の本質を変えてしまったことにある。もし競争を望むなら、選手もコーチも、この新しいゲームを学ばねばならないのだ。

同著は、当時、あまり売れた本ではないようだが、個人的には必読な書籍であるのではと感じている。
同著の日本での出版に携わったのが、監訳者として野中郁次郎氏であり、訳者として紺野登氏であることからも、多くの人（？）にとって、興味が惹かれる書籍なのではと感じる。

個人的には、同著の出版が1996年であったこと、いわゆるビジネス向けとイメージされる書籍でなかったこと、まだインターネットがあまり普及していなかったこと、などといった理由から、あまり注目を受けなかったのだろうと推測されるが、現在においては、いろんな意味で、1996年当時よりしっくりくるのではと感じる。

一読してみてはいかがでしょうか。

クラウド・サービスにおける課金体系が示すこと（？）

TechCrunch JAPAN で、
「Amazon、クラウド・コンピューティングで大規模並列分散処理エンジンHadoopをサポート」との記事を読んでいて感じたこと。

記事の内容については、ふむふむ（or はいはい）といった感じで、特にこれといったコメントもありません。

着目したのは、以下図（同記事より転載）を眺めていた時に、何となく感じたこと。



それは、1時間あたりの課金体系となっていることと、その金額について。（いまさらですが・・・）

そもそも、クラウド・サービスにおいては、上記と同じような課金体系におけるサービスの提供が主流であると思う。
その意味について、いくつかの視点から考えていくと、
「知識革命」がもたらす功罪（本件においては表裏一体で同じ内容）について考えさせられることを避けることが出来ないのではと感じる。

少々具体的な説明を試みると、以下のような視点、

・　クラウド・サービスは、労働力として24時間働きます。
・　時間給は、作業の内容によっては高低ありますが、高くても1ドル（100円）以下となっています。
・　契約形態は、派遣業的な契約形態といった感じでしょうか？
・　管理は行いますが、何をさせる等の指示は、しっかりと行って（教える、プログラム）ください。
・　どうしても制限や制約事項はあるとは思いますが、基本的にどう使う（活用する、仕事させる）かは、あなた（知識）次第です。

などといった感じでしょうか（？）

自分は、「労働者」なのだろうか、それとも「知識生産者」なのだろうか？
といった疑問を持ち続けることが重要なのかもしれない。

今後の、価値の創造（ここでは、貨幣への転換に限定）における商材は、必ずしも物理的な形態を持っているわけではないだろう。
（その比率（流通における、物理的な商材とそれ以外の商材）に関してはわかりません。）

「労働者」が減少していく（クラウド・サービスが代行していく）。
⇒ 「知識生産者」が増加していく（クラウド・サービスを活用したサービス（各種イノベーション）が増加していく）。
⇒ コミュニケーションの形態が変化（？）していく。
⇒ あたかも、「暗黙知」間におけるコミュニケーションが成立していく。
⇒ 後に、「知識革命」であったと語られる。

などといった感じでしょうか？
（あと、クラウド・サービスを経由（活用、制御）して、各種物理的なロボットも働くことになるのでしょうか？）

イノベーション実現のための、協業展開（アライアンス）に関して少々・・・

イノベーションを実現すべく、
他企業との協業展開（アライアンス）を実現させるには、
外より内の戦い（？）をどのように展開するかが、意外と大きい問題であると思う。

（・・・・・、中略・・・・・。）

で、越えなければならない（？？？）問題は以下のような感じ。

「私（複数）の理解できる言葉で、私に都合よく、説明してよ。」
また、「リスクを最小限（もしくはゼロ）の状況にして、成果だけは魅力的（それでいて必達）な数字（事業計画）を持ってきてよ。」
さらには、「いろいろアドバイス（単に自己満足的に口をはさむ）はさせてよ。」
でも、私は今更、新たな知識の吸収はしないけどね。（⇒そんなことはする必要がないと感じている。）
・・・

このような人達の特徴として、権威が好きだ（もしくは権威に弱い）という共通点があったりする。
そして、一般的に権威と認識されている人の言葉で説明を受けるのが好きだったりする。

協業（アライアンス）展開の説明において、権威者の見解としての都合のよい言い回しはあるのであろうか？

例えば、
ジョルダン・D. ルイスは、『アライアンス戦略―連携による企業成長の実現』（ダイヤモンド社、1993）
のなかで、

成功企業は、戦略的なアライアンスに対するガイドラインをほとんど持っていない。――これらの企業における今日の素晴らしい成功は、
①本能、②知性、③ある程度の幸運、④タイミングの早いスタート、⑤初体験から学習する確固たる能力、
この5つの要因のおかげである。

と示している。

上記のような内容を用いて説明を試みるのは、ギャンブルでしかないと感じる。
「バカにしてるのか！」といった声が出るかも知れない。
（結論としては、都合のよい言い回しを見つけることは困難だろうと思う。）

で、選択を迫られる気持ちが内面に生まれる。
どのような選択かというと、
・苦汁をのんでバカを演じ、理不尽なリスクを背負わされ、2面性（多面性）を使い分けるか。
・スピンアウト（多くは独立）して、ベンチャー企業となるか。
・協業展開を予定していた企業に転職し、企画の実現に向け邁進するか。
などといった感じであろう。

頑張っている皆様、ご苦労様です。是非とも、どのような形であれ、どうにか突破して切り開いてください！！

イノベーションを起こすには、格好付けなくては・・・

今日の日経ビジネスオンラインのトップページ（名言・迷言～日経ビジネス語録）で、以下のコメントが掲載されていた。

大事なのは、人材が企業の間でどんどん動けるようにして、若者に既得権益者のツケを負わせなくて済むようにすることです。次世代がもっと簡単にビジネスに参加できないと、企業にイノベーションは起きにくいのですから。
（伊藤 元重　東京大学大学院経済学研究科教授）

上記を読んで、自分としては、多くの企業の現状（と今まず何を行わなければならないかの示唆）を適格に表現しているのではと感じた。

階層階級の下にいるときには、熱く語っていた人たちも、上にあがった瞬間から豹変してしまう状況を幾度も見る。
（しかし、当の本人は何も変わっていないと思いこんでいたりする。）
階級組織における見えない敵である「慣性（慣習）」の誘惑というものは、そこに属する人達（一般的）には非常に魅力的であるのだろうか？

もしそうならば、個人的には、随分と格好の悪いことを平気で受け入れられる人達が増えたのだな～と感じる。
階層組織における既得権益を享受する期間なんて、人生の中ではせいぜい数％しか占めないだろう。
ただ、時期的には1つの山場（集大成）のタイミングであると思う。
是非とも、その時間を、格好よく（格好付けて）過ごそうと考え意識する人達が増えてほしいと思う。
（決して、階層階級を捨てろと言っているわけではなく、階層階級を単なる役割レベルに思える雰囲気まで発展・進化させてほしいといった感じかな～・・・）

どうやって格好付けるかを考えるのは面倒くさいと感じるが、誰に向かって格好付けたいのかを意識すれば自ずと答えが出そうなもの。
その誰の対象の真ん中に、家族（や親友）がいれば幸せだろうし、
子供に対しては、格好付けている状況をライブで伝え、コミュニケーションを図れば、最高の教育になるのではと感じる。

今の時代、おやじの背中を見て育ったと語れる人がどれくらいいるのだろう？と何となく疑問に感じた。
自分の子供には、是非ともそう言わせたいと思う。
少々恥ずかしいですが、格好付けたいので。

クラウド・サービスに関するシグナル（将来性↑）

ITproで、「クラウド・サービス市場は20％成長、ガートナーが予測」との記事を見た。

最近、クラウド・サービスに関する部分的な市場規模についてのリサーチレポートが立て続けに発表されているが、
今回ほど、範囲の広い見解は無かったのではと感じる。

個人的には、ガートナーのリサーチは、投資家向け（金融向け）としてよく利用されているのではと感じている。
昨今、金融収縮が世界的に広がっている状況にある中、このような将来性を匂わせるレポートが出ることは歓迎していいのではと思う。

以下、部分的ではあるが抜粋する。

1．2009年の全世界におけるクラウド・サービスの売り上げが前年から21.3%増えるとの予測を発表した。その場合の市場規模は563億ドル（約5兆6300億円）程度になる
2．2013年に市場は1501億ドル（約15兆円）規模に達するとしている
3．SaaSを中心とするクラウド・アプリケーション・サービスの規模はシステム・インフラ関連の倍近くあり、その急成長はこれからも続くとガートナーは予測
4．クラウド・サービスを、スケーラブルなコンピュータ資源や情報をインターネットを介したサービスとして多数の顧客に提供する形態と定義している

1．について、現段階においても、そこまでの規模がある状況。しかしながら、破壊的なイノベーションであることから、反対側には衰退の存在がある（景気が盛り上がる状況には至らない）。といった感じ。
2．について、「参入→成長」が活発な状況となる（もしかしたら、ミニバブル的に景気が盛り上がるかも？）。といった感じ。
3．について、SaaSはベンチャー企業群（また、既存企業における新規事業）が参入しやすい分野である。それらベンチャー企業はクラウド・プラットフォーム（Google、Amazon、などPaaSとして）を活用した上でのサービス（SaaS）の展開を行っていく、といった感じ。
4．について、さすがガートナー。しっかりと、クラウドの何についての見解であるかを定義している。

いよいよ、いろんな角度から「発射（離陸ではない）」準備が整ってきたのかな～と感じてます。
もちろん、方向としては、「知識革命」に向かっている・・・・。